随着石油和其他投入价格上涨，主要成本考虑因素

简而言之:

• 俄罗斯入侵乌克兰促使各组织立即采取行动，将人的需求置于一切之上，但对企业健康的影响越来越令人担忧。
• 由于与大流行相关的供应链和收入中断，企业领导人已经对投入价格通胀心存警惕。俄罗斯入侵乌克兰正在加剧这些趋势。
• 在这种环境下，成本管理不善可能会阻碍企业实现疫情后的雄心。现在需要的是一种战略方法来管理与定价、人员、原材料供应、IT合同和需求规划相关的成本。

对大多数组织而言，俄罗斯入侵乌克兰引发了一场将人类需求置于一切行动之上的危机应对。但随着投入价格通胀的上升，商业经济正在迅速变化。您的组织现在如何管理成本可能对其未来的健康状况至关重要。

“这对企业来说总是一个挑战成本管理的战略并保留增长的能力，但许多高管团队缺乏应对我们今天看到的这种通胀情景的肌肉记忆。Randeep Rathindran他是Gartner的副总裁。“我们已经有40年没有见过如此广泛的投入价格通胀了，在应对这种压力的同时，需要灵活和响应策略来有效地配置资源，并仍然实现组织的预期结果。”

观看Gartner专家的讨论:2022年及以后的通货膨胀问题

今天的投入价格通胀有什么特别之处?

新闻头条通常关注货币通货膨胀，因为它与消费者为商品、服务或资产支付的更高价格有关。想想:飙升的房价或油价。相比之下，投入价格通胀会使生产或提供产品和服务所需的零部件变得更贵，从而提高经营成本。这通常是消费者最终支付更高价格的原因。是否以及如何管理这些增长——以及如何传递——直接影响客户和塑造组织盈利增长的能力。

进入2022年，许多商业领袖已经担心通胀压力和供应短缺可能会威胁到他们的组织在疫情后的雄心。然后俄罗斯入侵了乌克兰。对通货膨胀的影响是未知的，但持续的供应中断将继续推高石油等原材料的价格。

阅读更多:俄罗斯入侵乌克兰之际，企业高管及其团队需要的资源

2022年3月8日，美国禁止进口俄罗斯石油、液化天然气和煤炭。英国宣布了自己的限制购买俄罗斯进口石油而欧盟也做到了公布一项计划以摆脱对俄罗斯化石燃料的依赖。现在预测对油价的最终影响还为时过早，但其他投入的成本，如工资，也在上升，而且没有减弱的迹象。

处理结果利润压力在大流行病减少的预算方面尤其困难。许多组织使用了一系列策略来保护其资产负债表，特别是在COVID-19大流行的最初几周和几个月。减少或延迟来自供应商的订单或减少原材料库存以消除浪费的做法变得很普遍。在动荡的环境下，规划期限也缩小了。

虽然这些倡议在当时是有理由的，但这意味着当需求开始恢复时，许多组织不得不为投入支付更多的费用，以确保它们需要作出反应的供应。

底线:由于大多数组织已经降低了各业务职能部门的预算，通过削减其他领域的成本来抵消投入价格上涨的空间有限。

立即下载:主动和战略成本管理框架

通货膨胀期间的成本考虑

那么，企业应该做些什么来确保他们现在管理成本的方式仍然可以留下(或创造)能力来推动他们的增长呢?以下是需要记住的五个关键要素。

第一:定价:根据竞争对手的行动和客户的盈利能力来调整定价

将价格上涨直接转嫁给消费者是诱人的，但可能目光短浅。与提高生产力或创造的举措相比，价格上涨似乎更快、更容易执行战略成本节约但请记住，通货膨胀会在某一时刻转变为通货紧缩。到那时，你很可能需要扭转价格上涨的周期，以及那些生产率和创新举措，以保持利润率。

在评估短期价格决策时，考虑通货膨胀是否只是暂时的偏差，观察竞争，衡量客户对价格的敏感性，保护你最赚钱的客户。例如，即使通胀看起来持续，竞争对手都在提价，你最好不要把成本转嫁给对价格最敏感的大客户或利润驱动型客户。

第二:人员成本:优化招聘成本，重新调整薪酬方案

尽量控制关键技能的招聘成本。例如，从更大的池中获取资源总技能市场，利用未开发的资源，相邻的技能而且未被充分代表的概要文件．

还要重新调整薪酬方案，以反映远程工作、搬迁和生活成本的新情况，并注意到随着员工人数的增加在工作中寻找价值和目标，钱不太可能解决人才短缺的问题在真空中。人力资源团队必须部署一系列的不仅仅是钱的策略吸引和留住人才。

第三:原材料供应:拓宽你的供应链视野，扩大你的选择

扩展供应链的可见性从头到尾，想办法多样化你的供应商基础利用与经销商和分销商的合作关系。

在半导体例如，包括从芯片制造到测试和包装的整个供应链，以更好地了解半导体动态。如果你缺乏规模，试着与一个实体合作，是一个首选的批量买家。考虑投资前的机会，可以保证供应和跟踪领先指标，如资本投资，库存指数和半导体行业收入增长预测作为供应情况的早期指标。

4 . IT合同:重新协商以消除合同定价中的浪费

减少合同价格通过协商移除捆绑支持和不必要的附加组件。例如，与saas相关的成本节约选项包括达成协议终止架子软件或附加组件(或获得信用)，或暂停暂时不用的未使用功能。您还可以探索免费或基于使用的许可证，以响应临时的需求峰值。

为了降低软件成本，考虑停止对不再使用的许可证的支持和维护，如果可能，转移到第三方支持，以避免浪费的支持捆绑规则。最后，将您的支持级别从较高级降低到标准支持。

5 .计划:提前管理一个周期

供应链规划领导者需要在工作中增加灵活性销售和运营计划(S&OP)过程以适应不断变化的业务条件。为此，需要嵌入一个滚动的、基于场景的计划方法来提前一个周期管理需求。你需要为S&OP流程开发场景，并基于与这些场景相关的风险、机会和业务影响驱动S&OP决策。确保对这些情况进行监控，保留与S&OP周期相关的情况，并确认何时以及是否需要重新评估决策。