供应链风险管理为组织提供了一个一致的框架，使其更有能力应对供应链风险。

高德纳的供应链风险管理过程专注于合作，开发和部署一个由外而内的框架和思维模式，以形成破坏，设计和管理风险的不同生态系统的合作伙伴-数字和实体。通过用于风险识别、全面影响分析和监测的技术加强了这一点。

以下是3个关键的风险管理建议：

• 将风险管理活动与战略联系起来，关注对关键活动、产品和服务的影响

• 建立带有风险指标的流程和治理，以识别和确定风险的优先级，就可接受的风险水平、风险偏好、应对和升级做出决策

• 跟踪产品生命周期中的相互依赖性、瓶颈和潜在故障点

有效的供应链风险管理并不是缓解风险的保证。有效的风险管理将有助于预防属于以下四类风险之一的一些具体风险事件和类型:

• 偶然的风险:类型和影响已知，特别是那些需要一定的专门知识和可以预见的

• 潜在的风险:供应链中的其他人都知道这是隐性知识

• 认识论的风险:已知的现有风险，但对它们的影响没有进一步的了解

• 本体论的风险:没有预见到，完全缺乏洞察力

• 供应链风险管理通常强调减缓过程，反映出对采购流程和操作的价值、复杂性和速度产生不利影响的限制、额外任务和审计。
• 在风险偏好声明中，供应链/采购领导者优先考虑业务连续性，而不是敏捷性，供应链风险管理的基础是侧重于风险缓解，而不是作为创新的孵化器利用风险。
• 风险偏好报表中对风险的误解限制了采购在不确定性和利用不平衡的情况下发展的能力，从而通过供应链风险管理来支持和推进业务战略。随着时间的推移，这种方法会随着竞争力的下降而降低竞争力。

Gartner分析师建议，负责供应链风险管理的供应链/采购负责人:

• 分析和定义适用于采购活动的最佳风险利用，以推动基础行业内的业务战略向前发展，并制定和正式的采购风险偏好报表。
• 建立一个精简和有效的跨职能治理框架，作为风险监督和咨询功能，主要任务是支持基于风险的决策。
• 使用一个集成的风险模型来创建一个优化的风险利用采购策略，通过人员、流程和工具的增强来支持增值采购计划。

供应链和采购领导能够很好地利用综合风险模型，建立一个增强的采购功能，提供超出预期的结果，降低风险敞口，并提供交叉效益，以支持更广泛的业务战略。这将使企业在其市场和行业中处于有利地位，成为创新和颠覆性公司愿意参与的核心参与者。由于不对称伙伴关系的负担通过敏捷和适应性的采购组织减少了，未开发的创新和关键的外部能力现在能够通过所有业务进入公司，增强其竞争力。

对于采购而言，这将推动与利益相关者建立更强的联系，并通过其举措促进商业战略的成功。采购将真正成为一个商业伙伴和战略塑造者，具有明确的目标，并为供应链/采购负责人在高管层中预留一个座位，就在首席执行官旁边。