改善战略供应商管理的3个步骤

第一步:数据和洞察

首先构建供应商的整体图景以及它为组织提供的内容。这需要识别、收集、聚合和展示供应商简介、性能和市场数据。有许多工具可以实现这一点，但主要关注以下四个关键工具:

• 建立供应商档案提供特定于每个战略供应商的相关市场、交互和性能数据。每月更新。
• 构建仪表盘提供近乎实时的更新。它们通常包括与理解战略供应商的性能最相关的战术数据。
• 使用季度记分卡定期更新和客观分析供应商关系的最相关和战略措施。这些可以包括360度的审查，供应商为此提供客户评估和建议的改进措施。
• 每年准备供应商风险计划，或根据政策或法规的要求。计划应提供供应商风险和已采取或必要的相关行动的概述，以减少剩余风险和应对风险事件。

斯宾塞说:“在这个信息收集阶段，确保收集到的数据是可靠的至关重要。”“然后，当你对数据和报告机制有信心时，你就可以进行分析和寻找趋势，从而支持与供应商进行讨论。”

步骤2:检查

第二步是为收集的数据如何与供应商和跨组织的关键涉众进行通信创建治理框架。理想情况下，这是在采购时或入职过程中商定的审查会议时间表。通常情况下，时间表将包含以下检查:

• 每月的经营业绩和合同审查根据sla和度量报告性能。这也是回顾供应商解决过去性能问题的好时机。
• 季度的关系综述专注于评估双方关系的长期战略价值，而不是每月评估的战术方面。
• 一年两次的风险评估更新和完善业务连续性和缓解计划，并报告与业务关系相关的风险。

年度高管评审，以确保供应商和客户的目标一致，同时也为双方的高级管理人员提供建立信任和分享想法的时间。

第三步:行动计划

斯宾塞说:“收集足够的信息，设计与供应商密切审查的流程，为从战略关系中提取更多价值奠定了基础。”“但除非你能确保组织内部的广泛承诺，否则这些都将是有限的价值。”

“当过程被细化时，扩展它”

为了帮助从涉众那里获得支持，构建可以跨所有提供者一致地用于每种评审类型的标准议程。然后与一两个战略性供应商进行试验。使用这些试点来评估最佳时间、可交付成果和参与者，这在供应商和内部涉众之间可能有所不同。

当流程被细化后，将其扩展到更多战略供应商。缓慢的扩展将展示流程的价值，并帮助您有时间与涉众进行沟通，在某些情况下，涉众应该来自业务、it甚至供应商端。

T他的文章已从2018年8月21日发表的原文进行了更新，以反映新的事件、情况或研究。