供应链销售与运营计划(S&OP)的5种成熟方法

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S&OP过程经常具有挑战性供应链规划领导人。它是商业成功的关键，但很少能发挥其全部潜力。这是因为它比任何其他供应链流程都更依赖于来自供应链以外的职能部门的人员，他们能够识别和处理项目、产品发布和逐步淘汰以及组成组织业务的所有其他事情之间的相互依赖关系。

S&OP是一个最重要、最关键的跨职能过程迈克尔约瑟夫， Gartner的高级总监分析师。“如果S&OP操作得当，就会带来可观的回报，包括收入和盈利能力的增加。”

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然而，供应链销售运作和计划往往是一场斗争，因为它包含如此多的组成部分和人员-所有这些都必须对齐为一个共同的目标而努力

通过改进以下五个方面，供应链领导者可以开始从S&OP过程中推动更多的业务价值。

S&OP必须以决策为导向

在Gartner针对供应链领导者的2020议程调查中，三分之一的规划领导者认为，在S&OP会议过程中缺乏有效的决策是影响其职能整体绩效的最关键问题。

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由于许多原因，S&OP会议变成了信息分享的练习，而不是他们应该做的决策过程。一些与会者可能想要利用这次会议来展示他们所做的伟大工作;另一些人则对出错的地方进行“深入”分析感兴趣。两者都无助于会议的目标。S&OP应该是关于决策和管理异常，而不是关于检查数据。

与其在会议演示文稿中塞满大量的分析和电子表格，不如提前分享这些内容。一个很好的经验法则是，在实际会议中展示的80%的幻灯片都需要基于所有参与者都熟悉的分析和数据来做出决定。

S&OP必须专注于实现公司目标

要创建一个有效的S&OP流程，重要的是要限制会议的范围，关注会议如何支持组织的最高优先事项。当自顶向下方法与自底向上方法相结合时，这种方法的效果最好。

自顶向下的方法根据管理层的优先级确定了S&OP能够很好地完成的少数成果。自底向上的方法是解决流程步骤、议程项目、角色和责任等业务问题的最佳方法。一旦建立了这一点，计划领导者必须确保会议与执行优先级保持一致，并继续向组织交付价值。

S&OP必须是一个中期过程

高德纳(Gartner)最近的一项调查显示，27%的受访者对标准普尔op的时间期限仍小于12个月，62%的受访者对标准普尔op的时间期限小于18个月。短期的S&OP在S&OP会议上推动了更多的战术讨论和决策，并未能使参与者看到12个月之后的情况。然而，许多决定需要提前很早做出，例如建立和增加制造或仓库能力，或与供应商协商合同数量。

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“S&OP应该是一个中期过程，在未来3到18到24个月之间。通过提前很好地解决重要问题，规划领导者可以确保事情按时完成，并以合理的价格完成，”优素福说。

S&OP必须是基于场景的

大多数组织都会等待一些事情发生，然后做出反应，但领先的公司会为多种可能的情况做出计划，以实现敏捷的反应。例如，拥有更成熟计划流程的公司会创建多个供应响应场景。这使他们能够决定业务的最佳解决方案。在每次S&OP会议上回顾一些场景也是可控的，特别是如果它遵循一个结构化的过程。

虽然基本的场景可以保存在Excel表格中，但成熟的S&OP组织部署了先进的分析工具来实时计算场景及其对业务的影响。如果数据库允许，分析甚至可以提供决策支持和提出建议。

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S&OP必须不断改进

S&OP是一个必须与业务需求以及产品和投资组合的变化保持一致的过程。许多改进是渐进式的，但当条件需要时，进化也可以发生更大的飞跃。

S&OP的重大更新可能需要巨大的努力和技术投资。当新进程启动时，它可能被视为一个巨大的成功。然而，如果没有一个持续改进的计划，新的流程就会过时，业务需求就会改变，S&OP的有效性就会像以前的S&OP流程一样下降。适应业务当前需求的持续变化不那么浮华，但更最终、更可持续。