2022年8月17日
2022年8月17日
贡献:杰基怀尔斯
当你的首席财务官要求削减成本时，准备好富有成效的选择。
许多高管将需要在支出方面做出权衡，以应对当前的问题三重挤压的持续的通货膨胀供应链中断和劳动力市场吃紧。但在降低成本方面常见的失误甚至会破坏旨在降低成本的结构化项目战略性优化成本决策．
Gartner研究副总裁Randeep Rathindran表示:“如果高通胀持续下去，或者高利率可能会削弱经济的需求面，那么将有更多的cfo开始寻求降低成本。”“高管们现在应该考虑在哪些方面可以实现成本削减，同时避免7个常见错误，这些错误使他们难以——甚至可能不可能——实现长期增长的雄心。”
只有不到一半(43%)的领导者在削减成本的第一年就实现了他们制定的节约水平。不切实际的目标是问题所在。
全面的削减会使你的组织中效率更高的部分受到惩罚(使那些团队失去动力)，并可能导致重要的价值来源流失。
只有11%的企业能够在3年内持续削减成本。这是因为大多数削减成本的策略都是短期的，无法保持未来做出明智支出决策所需的行为变化。
尽管一些成本(如差旅和费用)可以通过政策规则和限制加以限制，但由于预算所有者和管理者以支持增长的名义推行支出和举措，许多被取消的成本不可避免地又会重新出现。其结果是，当下一次危机来袭时，又一轮痛苦的成本削减。
只有6%的企业持续投资于增长机会，而不制造过多的复杂性。由于许多组织及其投资者对营收增长寄予了很高的期望，当涉及到复杂性时，高管往往会有盲点。
复杂性驱动了企业间接成本增长的近一半。从引入过多现有产品的增量变体到投资于范围附加业务线或精心设计的管理层级，复杂性造成:
直接成本，例如过多的库存持有或支持过多的产品品种和sku的保修成本
间接成本，即更慢的决策
只有9%的组织创造了足够的能力来承担他们追求的增长和创新机会。激进的成本削减会从高影响的创新项目中抽走资源，或者无限期地拖延资金，直到竞争对手在市场上阻碍你的组织。
它们还可以促进一种环境，在这种环境中，创新者不被允许要求足够的多年资金，以确保他们的项目获得成功。
在2022年7月接受调查的首席财务官中，66%的人表示，他们计划在接下来的12个月里增加对数字技术的投资，另有32%的人表示，他们将保持这种支出。这是所有消费类别中最高的比例，反映出持续需要优先考虑数字加速作为一种方式:
永久降低做生意的成本(尤其是对抗通胀）
改善客户和员工的体验
在即将到来的经济衰退中，表现超过竞争对手
然而，实现IT计划的价值和规模需要一个可操作的digital-investment模型并有清晰的认识企业数字策略．一个生产CFO-CIO伙伴关系确保资金继续流向关键的数字项目也是至关重要的。
五分之二的IT领导因为不合适的条款或过高的费用而后悔购买技术。对于一个组织来说，获得一组正确的技术来支持其数字化转型或加快业务流程是非常必要的。然而，有限的预算，加上投资于新技术和颠覆性技术的压力，可能会促使领导人投资于需要无法预见的实施成本、产生新的低效率和通常无法达到预期的技术，可能会浪费数百万美元的经济资源。
供应商谈判是成本优化策略的关键部分，而今天的高通胀水平使你更难判断你的供应商是将价格上涨与他们的成本挂钩，还是只是试图维持他们的利润。确保谈判的不仅仅是价格，还有条款和条件。
在预算压力下，高管通常首先考虑降低他们直接负责的领域的成本，比如他们的职能，但也必须考虑，这些降低成本的行动是否会产生或加剧威胁组织价值主张的风险。
例子:
网络安全。投资不足的网络安全可能保持IT成本较低，但增加了发生重大网络安全事件的风险，比如ransomware攻击或者是重大违约，这是股东、客户或合作伙伴无法接受的。管理重大网络安全事件的影响本身就非常昂贵。
供应链。降低整个产品组合的库存水平可以改善组织的短期现金状况，但会损害供应链绩效，使为组织产生更大价值的项目的客户服务水平处于风险之中。
简而言之:
随着企业应对一系列经济逆风，削减成本可能会在未来几周或几个月提上议程。
降低成本的下意识行动可能会对组织的长期健康状况产生意想不到的后果。
现在就考虑一下如何在不危及数字计划和其他增长战略的情况下减少支出。
本文自2020年12月最初发表以来进行了更新，以反映新的事件、情况和研究。
Randeep Rathindran首席财务官和FP&A领导角色、金融数据和分析、投资者关系和金融技术优化关键举措的主要研究重点。
加入您的同行，在高德纳会议上揭开最新的见解。
为Gartner客户推荐的资源*:
你不能犯的7个成本优化错误
创造一种明智消费的文化
使用高德纳的决策框架优先考虑你的成本优化计划
*注意，有些文档可能不是所有Gartner客户都可以使用的。