定义供应商管理角色以驱动业务价值

如果采购团队通过实现的创新来衡量成功，那么采购团队衡量成功的基础是成本削减，他们在相反的议程上工作。与组织的总体目标一致的共享和平衡的度量指标可以补救这种困境。

组织应该清楚地定义采购、采购和供应商管理(SP&VM)角色和共享目标，以对齐三个规程，解锁效率和最大限度地提高技术供应商的贡献。误解每个规程的目的会导致责任的重复和能力的差距和重叠，这可能会导致成本增加和错过商业机会。

“通过有效的合作，SP&VM职能部门可以朝着共同的目标工作，并从专注于内部的团队转变为专注于外部的组合团队，参与并有动力一起工作，以应对组织未来的挑战，”说卢克·埃勒里他是Gartner的研究主管。

定义SP&VM角色

SP&VM规程具有独特和互补的属性。当协同结合时，它们的能力可以有效和一致地实现组织的操作和战略目标。

1. 的技术采购纪律必须使许多可用的采购选项与不断增长的业务对速度和敏捷性的需求保持一致——这种一致必须在快速扩张的技术市场中完成。此外，技术采购战略不能是静态的;相反，它们必须根据不断变化的业务优先级、市场混乱和新机会不断进行评估、修订和衡量，然后得到整个组织的利益相关者的认可。
2. 的技术采购纪律包括与潜在供应商接触、与他们谈判、从一个或多个供应商购买以及在做出替换决定时促进供应商之间的过渡的责任。
3. 的技术供应商管理纪律是技术供应商有效战略治理的基础，以确保组织目标和战略的绩效和实现。规程为供应商约定设置基本规则，并概述有效治理的框架和策略。与采购和采购一样，供应商管理不是一次性的事件，而是一个持续的管理功能。

“高德纳估计，企业平均将62%的技术预算用于供应商产品、服务和外包。”

最大化技术供应商的贡献

组织依赖技术供应商来实现运营和战略目标。Gartner估计，企业平均将62%的技术预算花在供应商产品、服务和外包上。SP&VM领导者必须有效合作，通过技术供应商创造价值。他们应该与其他部门和职能部门有一致和适当的接口，这些部门和职能部门在组织中对供应商的使用有决策权。

支持数字业务

数字业务进一步强调了SP&VM和谐合作的必要性。Gartner的2017年CIO议程显示,数字生态系统将成为战略优先事项，增加对具有增强数字能力的新供应商的需求。SP&VM领导者必须精通支持的数字解决方案双峰功能和流程。这只有在三个学科明确界定了权力、记录了角色和责任，并共同计划和执行这些目标时才能实现。

Ellery说:“SP&VM的领导者必须彻底理解这三个规程中的每一个，并确保他们组织中的特定团队负责每个领域。”“差距、重叠和不一致需要被识别为关键缺陷，然后加以解决。在这样做的过程中，成功的SP&VM领导者将确保一个全面的，协作的方法，以实现更高效，跨学科和双峰交付战略业务结果的过程。”为了平衡和有效的整体，sp和vm的领导者必须作为平等的伙伴，尊重每个领域的权威，并认识到共同贡献的价值实现了真正的业务价值。