在COVID-19恢复期间重新制定业务战略

在2019冠状病毒病危机期间，我们都改变了运营方式。有些变化是被迫的;另一些则代表了危机中创新的高度。劳动力和工作本身发生了重置，雇主/雇员关系发生了重置，商业生态系统也发生了重置。对大多数企业而言，疫情对企业的影响是负面的;对一些人来说，这是积极的。

了解更多:下载大流行后业务规划框架

大流行可能把你的战略一扫而空(至少感觉是这样)，但你也获得了宝贵的经验。现在是时候召集你的管理团队，利用这些经验教训重新配置你的业务和运营模式，以适应新的现实。

从这里开始，每个企业都将走自己的路。同一企业的不同部分可能会相互偏离。有些人可能会减少或取消特定的活动。其他公司可能会重新扩大规模或重塑自己。然而，更多人可能基本上回到大流行前的基线。

随着我们从应对转变为复苏，高层领导人的关键是做出战略决策，使他们能够进入一个全新的未来状态，无论不确定的前景看起来多么令人瘫痪。

回应，恢复，更新

高德纳(Gartner)认为疫情应对分为三个阶段。每个阶段的持续时间因国家、行业和企业而异，甚至因业务单位、产品或服务而异。阶段主要由每个阶段所发生的事情来定义:

回应

立即采取的行动重点是保障人员安全和基本业务功能的运行。这段相对较短的时间以高强度的努力和潜在的混乱活动为特征。主要活动:

• 暂时止血。

恢复

更有组织/协调的努力来稳定运营。媒介持续时间。主要活动:

• 创建恢复可伸缩状态的计划。
• 确定你需要加强、重构、重新开放、重新雇佣、重新预算、重新供应的能力。

更新

在整个组织范围内以战略性的、持久的执行为标志的延长时期。主要活动:

• 学习以新的、可重复的、可扩展的方式进行操作流程和工作流。
• 利用之前阶段的经验教训和涌现模式，围绕一个新的基础和前进的方向进行合并。

引领更新阶段需要什么

为什么相位不是连续的?当我分享这个重置框架时，经常有人问我这个问题。特别是，有人问我:“更新阶段如何与响应重叠?”

这是一个重要的问题——答案强调了刻意带领组织走向一个合理和可持续的未来的重要性。

在高度混乱的时期，当你努力应对分诊反应和恢复时，你可能会考虑更新。事实上，如果你是一名行政领导，这不仅是可能的，而且是必不可少的。

从危机爆发的最初时刻起，我就在进步主义领导人身上看到了这种心态。当冠状病毒爆发演变为COVID-19大流行时，我已经在与一些公司董事讨论如何重新设想他们公司的未来。这些高管并不喜欢这种颠覆;他们知道他们必须抓住每一天，寻找更好的方式来运作和重新设想他们的目标。

高德纳的一系列研究，包括我们的CIO 2020议程随着时间的推移，这种敏捷的决策和战略设置会带来超常的业绩，并在竞争中建立领先优势，这种优势在最初的破坏之后仍能持续很长时间。在这个前所未有的时代，拥有这种灵巧的执行委员会是值得的。

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建立弹性

灵活的重置也可以建立组织弹性。当你清除业务和运营模式中的弱点时，你就能更好地抵御下一次颠覆。

这在现在尤其重要。

在缺乏COVID-19疫苗或治疗方法的情况下，商业活动的任何反弹都很容易引发新一轮的应对、恢复和更新，因此当务之急是迅速吸取教训，对商业和运营模式进行可持续变革。

但首先，你需要确定这场危机到底在哪里、以何种方式拉长和破坏了你现有的模式，以及由此带来的风险和机遇在哪里。

将高级和职能领导联合在一个场景规划协议的周围，他们可以使用该协议来识别重大的不确定性，并根据它们对企业未来的重要性来评估它们。

考虑到高度混乱的环境，创建一个最小可行的战略，并使用适应性战略工具和技术，随着新常态的出现而迭代。使战略规划成为一项持续的活动，这样它就可以快速地对业务环境中不可避免的变化做出反应。

为可持续发展的未来重新设定

正如我所说，在更新阶段，明智的领导者会抓住机会重置或重建他们的商业模式和运营，以适应新的现实。

高德纳(Gartner)概述了大流行后的合理路径，包括重新规模、重新发明、回归、减少和退休——尽管其中许多路径都不是直接的。

对一些企业来说，大流行已使商业和运营模式濒临崩溃。组织最终会永久地减少或退出这些活动。这可能包括将一些业务功能转移到生态系统中(例如，SaaS)或完全删除产品或服务。在某些情况下，早该退休了。

从长远来看，一些组织可能会通过重塑自我来重置。可能的例子是，制造商已经改变了生产设施，以创建新的产品套件，或者零售商已经找到了新的方式和新的生态系统，以吸引那些无法前往实体店的客户。

其他公司则可以通过重新聚焦自己的能力来重塑自己。想想那些被迫远程提供服务的政府服务中心。他们也许可以放弃一些物理中心，转而专注于他们新发现的数字能力。还有一些，比如组织的数字化部分，可能会永久地重新调整规模。

你的公司可能是重新回到大流行前基线的企业之一，但这不会是一条笔直的道路。不易腐烂消费品的生产商就是一个很好的例子。它们最初经历了需求激增，但随着危机驱动的库存过剩得到纠正，需求很容易下降。但这一阶段也将过去，需求将恢复到大流行前的水平。

你的未来是什么?这场危机为你们重新设定一些目标和抱负创造了机会;现在是时候问问自己:“在我们从这场危机中复苏的过程中，我们想要与众不同吗?如果想要与众不同，该如何与众不同?”

克里斯·霍华德是Gartner的研究主管，领导着Gartner的高级内容领导委员会，他经常与全球最大企业的首席执行官、董事会成员和其他高级管理人员互动，并为他们提供建议。