关于场景规划,职能领导者应该知道什么

情景规划是职能领导者推动即时行动、决策和长期计划的必备工具。了解它是什么,它有什么功能以及如何使用它。

简而言之:

  • 对未来可能发生的情况进行规划变得更加复杂和关键。然而,许多职能领导缺乏这方面的经验。

  • 首先,了解什么是场景以及它们实现了什么,以及如何将企业规划级联到功能级别。

  • 如果做得好,情景规划可以帮助你明确在各种不同的情况下应该采取什么行动,从而增强应变能力。

情景是对可能的未来的令人信服的描述——不一定是最可能的,但可能的、连贯的和本质上不同的。大流行表明,即使是最不可能发生的情况,也要做好准备,这是多么重要,但职能领导并不总是对场景规划过程有第一手经验。然而,我们都需要它。

四分之三的企业战略领导者表示,重要的转向是战略计划现在发生得更频繁了,”高德纳研究副总裁马克·凯利说。“了解颠覆如何影响企业战略和运营决策的职能型领导者可以做出微小但有力的改变,让团队做好准备,应对波动带来的风险和机遇。”

立即下载:职能领导者场景规划指南

地缘政治风险断裂的供应链,通货膨胀经济衰退的威胁只是促使组织重新定义他们将如何发挥和取胜的新干扰中的几个。职能领导者需要设想和计划如何动态地应对一系列潜在结果。

什么是场景?他们的目标是什么?

许多职能领导已经在公司级别的场景规划演习中担任战略顾问,但很少有人有自己职能的场景规划经验。即使是那些经常与首席财务官一起进行财务情景规划(与运营计划更直接相关)的人,也可能需要扩大自己的能力,运用情景规划的原则来确定和发展自己的战略假设。

了解什么是场景,什么不是场景是很重要的。场景:

  • 是对未来可能的令人信服的描述。

  • 不是用来预测未来的。

  • 既不是预测也不是应急计划。

  • 和战略选择不一样。

  • 是外部的。它们不受组织的控制(不像战略计划本身)。

最终,特定职能的场景规划目标与公司层面的目标是相同的:

  • 在中断期间保持对关键增长和转型计划的关注。

  • 确定要追求的“万无一失”的战略决策,无论未来如何。

  • 对关键的短期决策进行尽职调查,并在需要时进行战略方向的修正。

  • 让团队做好准备,以减轻潜在的风险,并为不同的场景及时提供与风险一致的指导。

然而,职能领导不能仅仅将企业范围内计划的输出应用到财务或担保等部门,主要是因为组织计划的高度没有考虑到具体职能战略、风险暴露、需求和供应需求的影响。

例如,在企业层面,对市场转向的响应可能转化为吸引新客户的努力。但对于一个职能部门来说,这可能意味着与供应商重新谈判,或增加对临时工作量激增的支持。

功能级别的场景规划有什么不同

对于从企业级级联而下的每个场景,职能领导者需要在两个方面诊断和阐明其含义:

  1. 供需。回顾场景并了解每个场景如何影响组织对功能服务的需求。考虑您的函数可能需要如何相应地增加或减少可用资源。

  2. Strategy-risk曝光。确定特定场景所产生的风险和机会。考虑这些风险和机会是否显著地改变了您的职能将执行的支持企业战略的工作。

一旦明确了影响、风险和机会,就根据给定的场景调整职能部门的策略、目标和项目或计划。通过决定你应该使用哪些杠杆(例如,人员、流程、系统、预算)来满足业务需求、管理风险和利用机会,将这些转化为行动计划。

行动计划应该与影响的严重性相匹配,并与功能的核心策略相关联。

把场景规划落到实处

场景规划通常会给人一种“蓝天练习”的感觉;让它变得实用:

  • 领导职能团队定义他们现在必须开始或停止做的动作,为未来的场景做准备。

  • 将行动项目(例如,运行成本优化试点项目)分配给特定的工作人员。

参与者2022世界杯南美区预选赛 是至关重要的。通常,管理者的观点是基于他们的经验,他们可以提供资源的投入。前线工作人员能够从操作和工作负载影响的角度做出贡献。不同的观点有助于揭示相互依赖关系,并揭示一套完整的潜在含义。

其结果是一个独立于场景的战略行动(即,可靠的动作)的剧本,以及一组取决于每个场景出现的行动(即,特定于场景的动作)。这种方法可以使战略的执行更具弹性,因为在场景变化的情况下,它允许职能领导者简单地用特定于场景的操作替换原始的操作,而不需要全面的战略审查。

专注于能帮助你的职能团队在不确定因素面前走在前面的行动项目,比让他们对负面影响做出反应更有动力——而且对那些必须执行行动计划的人来说,压力更小。

本文自2020年首次发布以来每年更新,以反映新的事件、情况和研究。

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