你的组织需要首席可持续发展官吗?

简而言之:

• ESG项目没有一个正确的模式。目标是制定一个结构，提供洞察，以通知决策，并在管理内部建立问责制。
• 即使只有一个领导，ESG也是一个跨职能的计划，需要跨业务的输入和协调。
• 我们采访了法国、加拿大和美国公司的三位可持续发展和ESG领导者，了解他们是如何在公司内部运作的。

在可持续性方面，每一个决策——报告路线、跨职能伙伴关系、问责制——都是高管如何看待进展之路的信号。不要寻找现成的蓝图;没有。

通常情况下，一个独立的可持续发展或ESG报告部门领导公司的项目，但人力资源、风险、战略、操作内部审计,通信法律是他们公司的众多职能之一。极少数企业没有任命负责人。

现在看:如何建立有效的ESG计划

监督责任通常由多个董事会实体承担。在2021年Gartner ESG基准小组调查中，大多数高管(58%)表示，至少有两人对其组织的ESG项目负有全面监督责任。在我们的调查中最常见的是:

• 董事会(52%)
• 执行委员会(40%)
• ESG专门委员会(例如，ESG委员会[50%]和可持续发展委员会[24%])

“在我看来，没有一种‘正确’的模式，”总部位于多伦多的高管培训和咨询公司Competent Boards的CEO兼创始人赫勒·班克·约根森(Helle Bank Jorgensen)说。她说，组织需要一种能够产生“洞察力，以便做出明智的决定”和“管理层内部问责制”的结构。

关于结构的问题

为了指导决定使用何种领导结构，负责该问题的总法律顾问或高管应该询问管理层和董事会:

• 可持续性是我们的核心吗企业战略？如果是这样，我们如何建立所有权、监督和问责制?
• 如果我们要把这个投资组合交给一个人，领导是否有足够的时间来完成它?
• 我们未来的组织会是什么样子，我们将如何实现有合适的领导？
• 我们的竞争对手在做什么?谁是创新者，他们是如何组织这个问题的管理和监督的?

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对外人来说，报告方式是不同的

42%的首席可持续发展官或可持续发展主管向首席执行官报告。同样，根据我们对175名高管的调查，34%的首席ESG官或ESG主管向CEO汇报。

光辉国际(Korn Ferry)高级客户合伙人、首席可持续发展官报告的作者安德鲁•洛(Andrew Lowe)表示，这条报告线告诉投资者和监管机构，该组织将这一问题视为战略上的当务之急，因为领导者将塑造和影响决策。

“一个向法律总顾问汇报的团队表明你认为这是一个法律和合规问题，”Lowe说。向金融部门报告意味着你在投资者的需求上付出了额外的代价。如果你建立了一个沟通的报告线，那就意味着你把它变成了你的叙述的一部分，尽管沟通很少有可能需要的预算或影响力来参与业务。

可持续发展团队可以通过设计实现精简。例如，在美国，首席可持续发展官平均有6个直接下属，其他部门大约有6名员工负责这个问题。这些职能包括环境、卫生和安全;供应链；通信;和企业社会责任，根据招聘公司Weinreb Group的一项调查。4%的美国首席可持续发展官还负责ESG报告。

三位可持续发展和ESG领导者解释他们在组织中的位置——以及为什么

法国、加拿大和美国公司的三位可持续发展和ESG领导者在接受我们采访时解释了他们是如何在公司内部运作的。两个向首席执行官报告，第三个向首席行政官报告。这三个人都有一个共同点:他们与多个部门合作，以确保每个人都保持一致。

施耐德电气:战略主管

奥利弗·布鲁姆担任施耐德电气的首席战略和可持续发展官，直接向首席执行官汇报。布卢姆告诉我们，该公司将可持续性和战略纳入执行委员会的一个职位，以确保两者“始终完全融合”。

他的行为就像一个管弦乐队的指挥。他和他的可持续发展团队领导整个工作，但也指导和支持其他部门实施倡议，以帮助施耐德实现其目标。

例如,供应链是施耐德减少二氧化碳排放战略的重要组成部分;2020年，供应商排放的排放量是公司运营排放的25倍。因此，布卢姆制定了一个计划，帮助其前1000家供应商在2025年前将二氧化碳排放量削减一半。

在2021年第一季度，该公司在网络研讨会上向供应商解释了这一雄心，随后在第二季度举行了培训课程。当可持续发展团队参与制定大的愿景时，供应链领导负责计划的实现。这位供应链负责人还在集团可持续发展委员会任职，其他成员还有来自治理、人力资源和传播部门的高管，而Blum担任主席。这种设置将管理人员包含到他们稍后将实现的项目中。根据Blum的说法，他们将通过这种方式获得更强的粘性。

布卢姆甚至和首席执行官一起，向一些学者、政策专家和科技领袖寻求建议。这种外部视角对公司的努力提出了挑战，正如Blum所说，会员就像一个“拳击搭档”，推动内部利益相关者走出他们的舒适区，设定更远大的目标，以增加公司的积极影响。

布卢姆触头。他花时间分析其他公司的举措，然后试图提高标准。例如，在制定公司的性别多元化招聘目标时，人力资源团队告诉Blum(公司的前首席人力资源官)，他们想把公司的性别多元化目标提高到40%新员工都是女性到2025年。该团队提出了45%的新目标。布卢姆让团队同意了一个不同的目标:50%，完全性别平等。

森科尔能源:在最高管理层的席位意味着整个行业的影响力

森科能源公司是一家从油砂中提炼石油的公司，该公司发布可持续发展报告已有20多年，该公司于2017年任命了首位首席可持续发展官，并在8人的行政领导团队中占据了一个席位。

现任军官玛莎·霍尔·芬德利(Martha Hall Findlay)表示，这一角色的定位至关重要。“仅仅披露是不够的，”她说。“披露信息的全部目的是为了让人们提高业绩。”

她的研究重点是导致气候变化的温室气体。她说:“作为一家油砂公司，我们的背后有一个目标——温室气体、温室气体、温室气体——这当然非常重要。”“我们是排放大国。我们知道我们需要在这方面做些什么。”

凭借她在森科尔公司最高层的角色所产生的影响力，Findlay是2021年6月与其他四家加拿大油砂生产商就碳封存中心和其他措施进行协调的关键推动因素。她负责最初的概念，与其他公司协调倡议，还帮助制定了该项目的三个阶段计划。

作为可持续发展的领导者，芬德利也必须关注其他的当务之急，包括加强森科尔与土著人民的关系，他们的土地是许多公司设施和运营的地点。

Verizon:与您的内部和外部利益相关者合作

2019年，威瑞森董事会要求首席执行官魏翰思建立一个新功能，致力于改善公司的报告和利益相关者参与ESG-协调公司努力实现其ESG目标。这个跨职能部门由律师贝丝·萨斯法伊(Beth Sasfai)负责，她当时是公司治理副总裁。她之所以获得批准，是因为她曾担任公司治理和政策委员会(Corporate Governance and Policy Committee)的联络人，该委员会负责监管可持续性和声誉风险。

萨斯法伊现在是首席ESG官。供应链职能的领导者是首席可持续发展官。他们都向首席行政官汇报，首席行政官同时也是公司的法律和公共政策官。

这两位——ESG和可持续发展的领导者——密切合作。Sasfai领导着一个跨职能团队，负责监督公司的可持续发展报告、环境问题、人权、数字信任和安全工作。首席可持续发展官詹姆斯·高恩(James Gowen)负责监督旨在减少公司环境足迹的举措。

Sasfai上任后的任务之一，就是从公司责任报告转向以投资者为重点的ESG报告。因此，她会见了美国和欧洲的前15位股东，以确定该公司的关键问题，它应该披露什么，以及它应该遵循什么样的框架。

结果:Verizon在其2019年ESG首份报告中使用了可持续发展会计准则委员会的电信服务标准，并发布了一份独立的报告，与气候相关财务披露特别工作组的建议一致。萨斯法伊说，这是投资者“压倒性地”要求的。

Sasfai也进行内部合作。“我的团队负责确保我们团结一致，做出综合决策;这是成功的一半，”她告诉我们。“否则，你就会让人们在各自的领域里工作，而这些问题应该从多个角度和专业领域获得信息。”

Verizon的目标是到2035年实现其业务的净零排放，这就是该原则在实践中如何发挥作用的一个例子。为了找到实现这一目标的方法，萨斯法伊成立了一个工作组，成员来自可持续发展、金融和房地产团队。

该小组每季度开会一次，以跟踪其指定活动的进展情况。房地产团队管理整个公司的能源使用情况，并与可持续发展团队合作，在公司设施中开发现场可再生能源。这些团队与财务部门合作，投资可再生能源。作为净零目标的一部分，该公司希望到2025年，可再生能源占其年用电量的50%。为了实现这一目标，威瑞森签署了14项长期虚拟电力购买协议，将为美国电网提供新的风能和太阳能发电设施。此外，该公司在2020年的8个设施增加了超过8兆瓦的太阳能发电。

鉴于可持续发展倡议的跨职能性质，萨斯法伊强调，必须由一位领导人协调战略。她说:“你绝对需要有人负责监督整个组织，确保你知道采取了哪些承诺，如何衡量这些承诺，以及如何报告这些承诺。”她补充说，公司内部一致的信息传递也很重要。

提高利益相关者的压力

光辉国际的洛告诉我们:“不可能持观望态度。“你要么是解决方案的一部分，要么就是问题的一部分。”考虑到不断增长的社会需求和监管风险，你需要决定如何做到这一点。主要选区-及未来的员工-所有人都关心这个问题。如果不采取行动，就有可能疏远这些群体中的一个或多个。

在全球范围内，社交媒体上使用“首席可持续发展官”一词的对话量在过去两年增加了一倍多。73%的首席执行官表示，在未来三年里，在这个问题上采取行动的压力只会加大。

对话频繁的国家有:美国、英国、德国、印度、加拿大和法国。

本文最初发表于2021年第四季度的《高德纳商业季刊》。下载完整版在这里．