公平员工体验的4个要素——以及如何提供公平员工体验

简而言之:

• 雇主们越来越重视公平的员工体验，但只有一小部分员工表示他们工作的环境非常公平。
• 这在一定程度上是因为雇主已经解决了关键时刻，近四分之三的员工认为不公平是他们日常生活的结果。
• 执行领导应该通过考虑这些问题来检查工作环境的公平性:员工知情吗?他们是支持吗?他们认为吗?他们承认吗?

正如一些高管最近发现的那样，员工经历的公平性与公司的使命和目的是相联系的．《财富》100强企业中，几乎有九成将股权列为企业价值之一。提到的2022世界杯南美区预选赛 自2018年以来，标准普尔500指数的盈利电话会议增加了658%。首席目的官(chief purpose officer)是一个专门负责社会、文化和政治问题的新兴高管职位，最近也引发了新的热议。

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尽管如此，公司和员工之间的鸿沟仍在扩大。我们在全球范围内对3500名员工进行了调查，其中只有18%的人表示他们在高度公平的环境中工作，衡量标准是他们认为雇主如何处理员工经历的各个方面，如人才管理、晋升和支付．这一发现让人深感不安，不仅对人力资源部门，而且对整个高管层来说都是如此，因为公平影响着一个组织分配资源、使用技术、内部和外部沟通、制定战略和风险决策的方式。也许最重要的是，那些认为自己的经历是公平的员工表现会高出26%，留存率会高出27%。

这些数据虽然令人担忧，但不应表明雇主没有采取行动。

事实上，事实恰恰相反:许多公司都建立了渐进式的招聘和薪酬政策，注意不让候选人或员工在招聘、晋升和加薪方面获得不公平的优势。这些政策有助于在员工生命周期的重要节点减少偏见和不平等。然而，这些时刻只占员工认为不公平的四分之一。其余的都发生在他们的日常生活中。

真正公平的员工体验不仅仅是精心设计的DEI计划，为历史上没有代表性的员工提供服务。它是关于设计一个对所有员工都公平的员工体验。例如，沃尔玛全球文化、多样性、公平和包容办公室高级主管唐纳德·范(Donald Fan)告诉我们:“公平的竞争环境不只是针对女性或有色人种;这是每个人的．每个人都有相同的起点、相同的资源、获得信息和工具的机会，而且也被邀请参与决策过程。这就是我们努力营造的环境，以确保我们的白人男性同事不会感到落后。我们将为他们提供成为盟友和捍卫者的正确工具。我们不能让他们袖手旁观，不参与我们的旅程。”

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正如范所言，企业需要的不仅仅是政策，还有理念。随着员工队伍变得更加多样化和分层(例如，完全远程办公vs .办公室办公vs .两者混合)，是时候制定人才战略这说明了每个员工的独特情况。你可以把它想象成一扇自动门——一项专门为行动不便的人设计的、惠及所有人的发明。

公平体验的四个要素

行政领导应该通过考虑这些问题来检查工作环境的公平性。

员工通知吗?

在个人生活中，员工可以在线搜索，并立即评估和比较他们使用的产品、服务和供应商。然而在工作中，他们不容易知道如何获得晋升或改变职业轨迹，或是否要求加薪。在Org的一项调查中，70%的员工表示，他们会选择一份工作而不是另一份工作，因为一家公司更透明。

更普遍的问题是，企业往往不愿与员工分享太多信息:只有33%的企业实行信息透明。在某些情况下，这是有充分理由的。例如，人力资源主管担心过于广泛地分享敏感信息，或者在没有适当背景或如何使用指导的情况下给员工提供太多信息。

但隐藏敏感信息的努力往往令人担忧。首先，无论如何，数据总是会泄露——而且是不均匀的。男性候选人比女性候选人更有可能提前获得有关招聘过程的信息，例如谁将面试他们或他们将被问到什么样的问题。

招聘过程中也充斥着这种不平等。被忽视加薪的员工往往会发现新员工的薪水更高，而外部求职者往往会在招聘过程中比现有员工更了解薪酬标准。这种透明度的缺乏助长了怀疑和怨恨，这可能会导致人员流失。

令人鼓舞的消息是，一些组织正在采取创新措施，提高人才流程的透明度。宝洁公司(Procter and Gamble)已经在网上向所有求职者提供了面试问题。社交媒体管理平台Buffer公开了它的产品路线图，这样每个人都知道自己在做什么。Gitlab已经将其员工手册放到网上，并允许员工对具体的政策进行支持和反对。英国儿童与家庭法庭咨询和支持服务中心(Cafcass)是儿童与家庭法庭咨询和支持服务的简称，它在英国的家庭法庭案件中代表儿童。该机构同时与员工和经理分享业绩数据。

在每一个例子中，该组织都提供了两个重要的额外透明度组成部分:

• 平衡:该信息同时向所有员工提供。
• 可控诉的情形通过如何使用这些信息的有益指导，这些信息得到了扩充。

有指导的透明度会带来整体更好的公平结果:超过一半的员工报告说，他们的组织都提供了高度公平的体验。

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他们是支持吗?

在2019冠状病毒病大流行期间，员工经历了前所未有的倦怠、疲劳、抑郁、焦虑，工作与生活的平衡被打破。作为回应，64%的组织提供了服务新的健康好处，例如辅导服务和自我护理工具。尽管采取了这些措施，但只有32%的员工表示他们在工作中得到了支持。

更引人注目的是有工作的父母和没有孩子的父母在观念上的差异。37%的父母表示，他们感觉得到雇主的支持，而在没有孩子的员工中，这一比例为27%。毫无疑问，在疫情期间，雇主们为帮助在职父母做了很多工作。与此同时，一些知名科技公司的冲突去年登上了新闻头条，引发了一场辩论，即支持父母的政策对其他人是否公平;一些没有孩子的工人认为他们被留下来收拾残局。

不满情绪也在人群中爆发办公室工作人员他们询问那些被赋予更大灵活性的同事(例如，“为什么他们可以决定在哪里和什么时候工作，而我不能?”)。他们的嫉妒是可以理解的，因为45%拥有各种弹性工作时间的员工表示他们的工作对他们的心理健康和幸福有好处，而没有弹性工作时间的员工中只有26%这样认为。

雇主应该从更广阔的视角来看待这个难题。可以肯定的是，他们没有无限的资本资源来给员工提供他们想要的任何形式的支持。另一方面，并不是每个员工都想要或需要相同的福利或住宿。向一个群体提供某些东西而不向另一个群体提供是不公平的，就像剥夺最需要支持的员工的支持是不公平的一样。

员工的经验只部分取决于组织所做的投资，而很大程度上取决于组织如何塑造对经验的看法。这并不意味着欺骗或操纵员工，让他们以为自己得到了支持，而实际上并没有;这是关于帮助他们了解每个人如何受益——他们自己、他们的同事和组织。

这个框架包括三个部分:

• 讲这个故事:明确人力资源部门为什么要提供支持，以及它将如何帮助组织实现目标。
• 设计为所有:在可能的情况下，将支持设计为普遍的，即使它主要是为了使劳动力的特定部分受益。
• 形状的比较:承认所有的员工都在以不同的方式奋斗，帮助他们理解为什么不同的人需要不同的东西。

他们认为吗?

当员工觉得他们有资格追求的机会得到了考虑时，超过二分之一的人表示他们的经历是高度公平的。然而，只有18%的员工有这种感觉。

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传统上，公司有两种方法来扩大机会:(1)询问经理(2)鼓励员工提升自己的形象。前者给经理们带来了太多的压力，他们经常默认雇佣或提拔他们知道可以完成工作的人，而后者给员工自己带来了太多的责任。

为了取得平衡，组织应该借鉴创新人才战略，依靠员工来支持他们的同事，例如对等网络点对点的发展和培训，员工在工作流程上互相帮助。有没有类似的、同侪驱动的策略来扩大机会?就像大多数组织通过员工推荐从外部获得新人才一样，为什么不利用员工推荐的力量来获得内部机会呢?

员工比管理者更了解同事的能力，让他们参与进来的制度也可以反驳这样的观点:公司为外部候选人提供的机会比为现有员工提供的机会更好。

采取三个步骤建立一个公平有效的内部推荐计划:

• 对员工设定期望，当他们看到机会出现时，会推荐他们的同事。
• 建立机制，帮助员工了解公司其他部门的工作流程，这样他们就能确保他们推荐的人是合格的。
• 监控程序以评估它是否产生了预期的结果。

他们承认吗?

最后，员工需要感觉到他们对组织的贡献被注意到了。当我们在2021年夏天对他们进行调查时，只有24%的员工表示他们感到被认可。的崛起远程工作拉近了员工和经理之间的距离这使得管理者更难看到和认可他们团队成员所做的工作。随着世界走向一个更加永久的混合工作环境，这种差距将会扩大。

2020年5月，在远程或混合办公环境下工作的员工告诉我们，他们的表现和在共享办公室工作的员工一样好，甚至更好。尽管如此，仍有64%的经理表示，在办公室工作的员工比远程办公的员工表现更好，72%的经理表示，在办公室工作的员工更有可能获得晋升。这种偏见会恶化性别不平等因为如果可以选择的话，女性比男性更有可能远程工作。

为了克服这一挑战，人力资源领导者必须找到新的方法来突出所有员工的贡献，无论他们在哪里或如何工作。远程员工在他们的虚拟互动中产生大量数据，显示他们与谁合作最多，他们与同事互动的频率以及他们参与会议的程度。未来的员工评估将结合管理者、同行和技术投入，以提供更完整、更准确、更公平的员工贡献图景。

当他们将技术投入纳入绩效评估，以阐明员工的贡献时，领导者必须确保员工在这个过程中是合作伙伴。

员工应该:

• 了解雇主采用的技术对隐私的影响，并就此进行咨询。
• 了解数据将如何收集，它将用于什么，以及它与他们的工作如何相关。
• 注意哪些行为变化会影响评估的结果。

新的公平理念

这些步骤结合起来，让公司创造出对每个人都公平的员工体验。这一整合框架的目标是确保每个员工都能感受到组织的知情、支持、考虑、承认和关注。

本文原载于高德纳商业季刊(Gartner Business Quarterly) 2022年第一季度。下载完整版在这里．