确定和发展最有效的销售经理培训员工的方法
想象你是一个一线销售经理，有6到8个直接下属。你一天中有35%的时间花在开会上，几乎同样多的时间花在阅读和回复120多封邮件上，将近10%的时间花在指导和反馈团队上。
现在想象一下，学习和发展意味着你应该花四倍的时间来培养你的员工——36%的工作时间。谁会给你更多的时间?这怎么可能呢?
现在想象一下，你为实现这一使命付出了真诚的努力。你提供了L&D所要求的持续、持续的指导，结果发现这种努力不仅未能提高团队的绩效，反而降低了它。这听起来是不是不太可能或违反直觉?
事实上，这种事一次又一次地发生。员工发展的既定原则要求采取往往适得其反的策略。工作的世界已经改变了，但传统的发展思想没有改变。
为了销售复杂的解决方案，今天的销售者必须经常与来自不同职能、业务单位和地理位置的越来越多的人合作。这样一来，他们就可以在一笔交易的过程中，从项目经理到业务顾问再到行政专家，实现无缝转换。
这种动态、复杂的工作环境深刻影响了卖家的学习和发展。现在，正式的课堂培训课程只是教授卖家的众多选择之一。事实上，66%的卖家表示，他们希望大部分的学习和发展发生在课堂之外，而58%的卖家表示，他们通过同事学习新技能。
此外，学习和开发工作必须与卖方角色的动态特性保持同步，保持足够的灵活性以支持卖方在技能集之间的转换。事实上，60%的卖家希望“及时”学习和发展，35%的卖家表示，他们现在使用的技能是在过去一年里学会的。
尽管经理在卖家发展中一直扮演着重要的角色，但这些动态意味着销售经理培训对整体培训和教育工作越来越重要。正式的课堂培训可能会让人感觉太笼统，而且需要在卖家繁忙的日程中花费大量时间，与之相比，由经理领导的辅导和培训工作有几个特点，使它们在当今的学习环境中特别有吸引力:
销售和L&D领导希望一线销售经理在从具体交易或任务到长期技能等各个领域不断指导和发展他们的直接下属。
但管理者们正在与这种负担作斗争。根据我们的研究，一线销售经理平均有7个直接下属，但只花9%的时间真正开发他们。更令人担忧的是，42%的管理者根本没有信心培养员工当前所需的技能。
卖家也感受到了管理者的缺点。只有38%的卖家表示，他们的经理帮助他们培养了当前职位所需的技能，而只有34%的卖家表示，他们的经理帮助他们培养了未来所需的技能。
经理对卖家留下的意愿有很大影响，因此，由于直接下属的业绩不佳，再加上更换离开的卖家的成本，一个效率低下的销售经理可能给公司造成高达数百万美元的损失。
我们对来自不同行业、不同职能和不同地域的7300多名员工和经理进行了一项全球调查。我们想要回答这个问题:
在当今的工作环境中，最好的管理者如何培养员工?
我们分析了近90个评估经理行为及其有效性的变量，发现经理们表现出四种指导和发展的方法:
仅从上述描述来看，似乎Always on经理最有可能推动团队取得高绩效，但事实并非如此。事实上，在整个企业中，Connector经理将员工的绩效提高了26%，并将其直接下属成为高绩效员工的可能性提高了三倍，远远超过其他配置。特别是在销售职能方面，他们的影响甚至更大:连接器销售经理对卖家业绩的影响高达47%。
除了许多核心的指导活动外，连接器型经理培养三种不同类型的联系——与员工、团队和组织的联系。
