让管理者与公司战略保持一致的3个方法

高德纳(Gartner)最近对战略领导者的调查显示，缓慢的战略执行是2019年的首要挑战，但在如今的大型复杂组织中，让每个人都保持一致是一个明显的障碍。

”70%的首席策略师表示，他们对缩小战略与执行之间差距的能力缺乏信心”

在今年接受调查的高级策略师中，83%的人认为执行力比三年前更重要，但70%的人对缩小战略与执行力之间差距的能力缺乏信心。随着公司追求更多雄心勃勃的转型战略在美国，缩小这一差距变得至关重要。”企业已经显著增加了跨企业计划的数量和规模——这将决定它们的收入和利润Gartner副总裁兼团队经理Marc Kelly说。“毫不奇怪，董事会现在将监督战略执行列为未来18至24个月的首要任务。”

经理们很难与战略保持一致

考虑到执行的重要性，企业战略家比以往花费更多的时间为管理者提供运营帮助，指导他们执行决策的一致性。许多管理者发现这很难与战略保持一致——尽管这不是承诺的问题。74%的经理报告说，他们非常致力于公司战略，而且大多数人都明白战略与他们自己工作的关系。管理者努力理解的是战略(和他们的角色)是如何与其他人的角色和活动相关联的。在一个相互关联的世界中，这是一个问题，一组经理执行目标可能会对其他试图实现自己目标的人产生意想不到的后果。

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3 .执行方面的问题凸显出来

随着组织解决更大规模的战略计划，如数字业务转型和越来越多地依赖于多个功能和业务单元(BUs)来执行这些战略，三个动态因素使战略执行复杂化。

1. Cross-silo协调。战略家表示，为了实现战略目标，跨企业协调比以往任何时候都更加重要，但管理者缺乏对自己的决策如何影响其他团队的洞察力。如果没有这个背景，管理人员可能会以完全破坏下游其他人的方式调整执行计划。
2. 快速变化的、不确定的环境。直线级员工承受着增加执行工作的适应性和敏捷性的压力。但快速变化的环境也会产生一种救火心态，在这种心态下，管理人员无法坚持自己的战略，并被近期的运营担忧拉向四面八方。
3. 分散决策。意外事件可能需要对执行计划进行调整，但这些转向可能需要由组织中较低层级的管理者触发——这些管理者拥有确保转向工作的一线知识。如果处理不当，支点可能资源不足，不合时宜，注定要失败。

采取措施解决这三个问题可以缩小战略和执行之间的差距。

第一:让管理者了解他们的决策如何影响其他团队

帮助管理者了解他们的世界是如何与他人联系在一起的。让团队更深入地了解合作伙伴在做什么——工作是如何完成的，为什么它与大局相契合。在前面提供此上下文策略执行就走了。在美国一家大型公用事业公司的规划过程中，团队与与项目结果有直接利害关系的人举行一系列的讨论。这有助于他们发现项目风险并探索替代方案。但是战略家也与一系列涉众一起工作，以确定企业中具有类似或冲突项目的其他团体，并进行联合解决问题的会议，以便共享项目计划并解决业务之间的协调差距。

第二:通过预测管理者通常的行为来为意外情况做好准备

意外可能来自内部或外部来源，包括运营限制、新机会的出现、客户需求、竞争对手的动向和性能问题。但“意外”不应该意味着毫无准备。

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一家全球制造服务公司确定了20个可能影响执行的关键决策，并与业务部门负责人一起为每个决策开发了场景。它还制定了符合战略的应对计划，以便在这种情况成为现实时实施。在另一家全球制造商，战略家们领导研讨会，探讨不同信息与他们的战略假设的关联程度。他们定义了实际的“假设与知识”比率，以发现那些会使关键假设失效的信息，从而改变战略或执行。这种方法有助于管理者在执行战略时将相关信息从干扰因素中分离出来。

第三:确保正确地使用正确的支点

因为一线和中层管理人员更了解哪些关键点会起作用，他们需要工具来确定关键点并计划其实施。帮助业务部门领导绘制关键项目之间的联系，并制定指标来跟踪他们的进展。当度量指标显示出问题时，业务领导应该召集相关项目的经理。这些项目经理可以一起确定最佳的行动方案。这确保了支点是可行的，并考虑到所有跨项目的需求。