立即行动，为创新和增长提供资金

美国速滑选手Apolo Anton Ohno落后三分在2010年冬奥会男子短道速滑1500米比赛中，他在最后一个弯道处完成了比赛。大野耐雄与两名选手激烈角逐，但后者随后被淘汰，大野耐雄获得第二名，这是他的第八枚奥运奖牌。

作为一名精英选手，大野良雄深知这一点进入一个弯道——当势头发生变化，能见度很低，结果不确定时——是他追逐并抓住领先优势的最佳机会。

“赢家激励创新、改变战略并承担风险，而其他人则被保守主义和削减成本所吞噬。”

高德纳(Gartner)的研究显示，这种“在转折中获胜”的动力也在商界发挥作用，少数公司会利用经济衰退或其他不确定或波动时期的机会。它们在这样的转弯中强大地将竞争对手甩在身后，并保持自己的优势。但要在转弯中取胜，需要纪律、信心和准备。

我们对近年来公司业绩的分析表明:

• 很少有公司——在美国和欧洲最大的上市公司中只有60家——在上一次大转折(2009年年中结束的衰退)后成为赢家。
• 在接下来的十年里，这少数几家公司一直保持着优异的表现。

在成功的公司中，领导者有什么不同之处?首先，进步的商业领袖甚至在转变清晰可见之前就已经准备好应对。其次，他们在转弯前、转弯中和转弯后的心态和行动将他们的组织从群体中分离出来，并决定其长期的命运。

Gartner高级副总裁Shvetank Shah说:“你的组织在转弯中的表现是抓住并保持竞争优势的主要机会，但你必须在转弯前做好准备，才能取得领先。”无论你是在执行委员会制定企业战略，还是领导你的部门执行战略，这一点都适用。”

转弯有很多种形式

经济转型在商业中很常见，大多数高管都经历过几次，但各种各样的变化迫使战略和运营决策发生转变。

这些转变可能是突然的(例如，巨大的安全漏洞)，也可能出乎意料地让你措手不及(例如，来自行业外的新竞争)。反过来，g力量可能是极端的(不需要盈利的非传统竞争对手)，而且由于数字能力(病毒式反品牌社交媒体)，影响的时间很短。

轮转往往是一致的，增加了对不同业务向量做出反应的需求，并需要一个高绩效的执行团队。

衰退可能是目前雷达上谈论最多的转向，尽管支持持续衰退的证据远未确定。不过，对于那些董事会和股东仍然直接关注利润率的公司来说，这种可能性也提出了关键问题。例如，首席财务官(cfo)会问:

• 当领先指标没有提供关于衰退的决定性信号时，我们如何做出决定?
• 甚至衰退的威胁也会限制我们的增长型投资吗?
• 我们的企业盈利能力是否强劲到足以应对经济衰退?
• 我们的资产负债表是否有足够的流动性来承受长期衰退?

不要等待明确的信号

如果你像大多数商业领袖一样，在信号更清晰之前，你不愿意采取大的行动，或者你可能会寻找抵御不确定性的方法——最有可能的是，首先瞄准低成本削减，以提高一些绩效指标。

但无论是“观望”还是防御性的成本削减，都不会让你度过逆境——尤其是因为今天的不确定性状态不会神奇地消失。一系列经济、监管、地缘政治和贸易问题尚不明朗，而数字化的颠覆已经使广泛而多维的不确定性成为新常态。

“只有极少数公司在(大衰退)期间脱颖而出，它们的业绩在随后的10年里持续改善。”

瘫痪的风险是真实存在的，特别是如果你的组织缺乏对上次经济衰退中什么有效什么无效的制度记忆。今天的许多领导人只经历过长达10年的牛市。在2008-09年度，现任cxo中担任职能主管的不到一半，在当前公司担任同一职能主管的不到10%。

沙阿说:“缺乏准备会带来商业风险。“在当今的商业环境中，正确只是战斗的一半。企业还需要速度快。当环境发生变化时，能够快速做出调整的公司将会胜出。”

阅读更多:颠覆性数字领导者的6个心态特征

在转弯中获胜是什么样的?

自大衰退(2007年底至2007年)以来，Gartner一直在研究表现出色的企业2009年代中期),当我们发现一些公司出现在行业的顶端，在这一转变的过程中获得了超过同行的显著收益。

2016年，我们通过寻找在美国和欧洲上市的公司，寻找持续表现的迹象，这些公司的收入和利润率在过去20年(1994年至2014年)持续增长，并且长期增长超过了行业同行。

我们发现一组只有60¹在这方面表现出色的公司。财富1000强中的42家公司平均总股东回报率(TSR)比财富1000强同行高出7.01个百分点。

作为一个整体，他们在1994-2014年间的TSR为16.49%，而其他财富1000强企业为9.48%。2019年初，我们回顾了这些赢家的总表现，发现截至2017年，它们的表现仍优于其他公司在2008年弯道加速后，他们获得了竞争优势。

平均而言，这些表现优异的公司此前的收益年化增长率为13%2009-2017年度利息、税项、折旧及摊销(EBITDA)相比之下，控制组的财富1000强企业的EBITDA年化收缩1%。

沙阿说:“简单地说，只有极少数公司在困难时期脱颖而出，在接下来的十年里，它们的业绩持续改善。”

成功者的做法有什么不同?

好消息是，经验告诉我们，在转弯中是有制胜之道的。经过验证的赢家会做两件关键的事情:

1. 在转向战略的差异化元素(包括人才战略)之前，承诺让自己在不确定的时期保持优势，而不是简单地应对。
2. 在不同的业务条件下有效地平衡盈亏增长。相比之下，我们的研究表明，从历史上看，只注重削减成本往往会以牺牲营收增长为代价。

你当然不能推迟在战略、人才和成本方面的行动，直到你对前景有了更清晰的认识，或者已经因为新的或不断变化的风险和经营状况而面临财务压力。相反，通过积极主动、协调一致的努力，克服波动和不确定性，以:

1. 测试你的团队当前的准备情况，以便在机会或风险迅速出现时做出决定并自信地采取行动。
2. 重新审视关键的领导信息和人才定位，以确保组织氛围是“随时准备好的”。
3. 增加分配资源的纪律。

策略:尽管不确定，仍然自信地行动

高级领导层和企业战略家比以往任何时候都更需要这样做保持自己的战略重点关键增长和转型举措尽管经营状况的波动性不断升级。变化的程度和风险雷区的广度很容易让人分心，并最终陷入瘫痪。

不要拖延或回避重要的决定(例如，投资、收购)．高德纳(Gartner)上次经济衰退的数据显示，高管们后悔行动太慢、投资太少。现在要做三件事准备:

1. 提前辩论在基本的决策标准和权重上，主动考虑优先级和标准在替代场景下可能发生的变化。
2. 实现自底向上的过程其中对各种假设进行测试，以更好地捕捉和反映不确定性。
3. 建模“最终状态”选项通过评估今天可用的一系列行动和投资如何开启和关闭未来业务发展的战略选择。

为了加强下一个回合的战略，现在就向你自己和你的领导团队问这些问题:

• 我们的供应商和客户价值链中隐藏的风险是什么?
• 我们是否能够迅速发现竞争对手的失误并利用他们的弱点?
• 我们是否安排了时间来验证我们公司今年最可能面临的情况，并就最合适的应对措施达成一致?
• 我们的供应商和客户价值链中存在哪些潜在风险?
• 我们的(外部)客户将如何反应，我们应该做些什么来回应?
• 当我们进入周期的后期阶段时，我们是否需要改变关于冒险的基调?
• 我们是否有能力迅速发现竞争对手的失误并利用他们的弱点?

人才:识别和安置你未来的劳动力

对于大多数组织来说，人才几乎占到平均成本基础的三分之一，是一个关键的竞争优势。这些转变为你提供了一个机会，让你在招聘、发展和绩效管理方面重新制定剧本。现在要做三件事准备:

1. 找出关键人才的竞争对手，尤其是那些正在苦苦挣扎的竞争对手，并留住那些可能不安分的人才。当时来运转时，最优秀的人才希望加入一个成功的团队，也更愿意跳槽。
2. 利用不断变化的时代为契机，重新调整人才计划和服务，使之更符合公司未来的需求。太多的人力资源项目、服务和培训是默认的;赢家一定会优先考虑那些有价值的东西。
3. 确保建立和培养领导者之间的参与。在这个阶段，领导者被要求做更多的事情，做出更多的贡献，而奖励和晋升却变得越来越少。成功者积极地建立自己的领导团队，部分是通过淘汰停滞不前的领导者，他们确保下一代领导者的空间和机会。

为了保持人才获取和发展与业务需求之间的一致性，现在就向你自己和你的领导团队提出以下问题:

• 有什么替代的人员配备模式可能会有所帮助?
• 我如何利用这个机会在我的组织中引入敏捷方法?
• 我的多面手/专家的组合如何变化?劳动力结构会发生变化吗?
• 我们能做些什么来塑造组织文化、信息传递以及变革对员工和环境的影响?
• 在增长缓慢的时期，我们应该如何识别(或区分)业绩最好的员工?
• 我们的薪酬结构在不同地区是如何变化的?
• 我是否发现了其他公司的潜在雇员?

成本:关注保护增长和提高创新资金

智能成本管理的关键在于成本优化——一个持续利用资源来创造和改进的过程保护企业的价值来源同时降低成本尽可能多。现在要做三件事准备:

1. 用激进的前景改变是一个降低组织长期成本基础的机会，利用“燃烧的平台”作为所有利益相关者的共享棱镜，就如何简化、整合、自动化外包以及以其他方式重新确定活动的优先级或优先级达成一致。
2. 建立执行委员会的共识为了使这些选择去政治化，并确保为所有后续的战术决策建立一个明确的“成本架构”，我们需要预先权衡成本性能。
3. 分配责任和权力致其组织中的“增长守护者”，以保护关键的增长和创新计划。

为了确保你的成本架构是为了保护增长和提高创新资金，现在就向你自己和你的领导团队问这些问题:

• 我如何利用这个机会从根本上改变我的组织的成本架构/结构?
• 要多久才能实现节省下来的钱?我如何追踪他们?
• 我如何在回合中管理/优化成本?
• 我如何运行成本优化作为一个永远在线的规程?
• 我在哪里防锈我们的业务和促进投资?
• 在收入下降的时候，我如何证明我们的预算是合理的?
• 削减成本的负面影响是什么?

没有人能对波动免疫

没有一家公司能够免受波动或其他风险的影响，这些风险源于当今不断变化的经济、业务和经营状况。有些人可能比其他人更能抵御经济衰退。但在数字时代，每个公司都面临多维的商业模式变化——价值主张、盈利模式、业务能力和/或客户基础的变化。

我们的研究表明，赢家鼓励创新、改变战略并承担风险，而其他人则被保守主义和削减成本所吞噬。

胜利还意味着让员工感到兴奋:当风险得到回报时，是令人兴奋的。见证和参与企业敏捷的员工将有更高的士气和使命感。敢于承担风险并推动组织向前发展的高管将获得更大的领导机会。

在公共部门，胜利与任务的成功紧密相连。面对政府更迭或预算困难，胜利是通过任务势头和生产力来证明的。最终，这一成功将导致预算稳定或投资增加。对于那些热心公益的人来说，在转型中取得成功的公共部门实体是一个工作的好地方。

最重要的是，即使压力越来越大，当其他人动摇时，成功者也会表现出自律和自信。根据我们与从业者的经验，我们发现这种摇摆不定的发生是因为这些技能必须持续练习，而不是在困难时期打开(或打开)。现在是时候开始了——没有制定一个通过转弯的计划可能是一个严重的错误。

¹美国和欧洲共有729家上市公司，其中60家拥有20年的完整财务信息。

²543家公司中有42家拥有20年的完整财务信息。

³2017年是当时可获得全年数据的最后一年。研究的公司数量为30家，原来的42家公司中有12家被淘汰了由于收购、剥离或数据可用性。