立即行动起来，为创新和增长提供资金

美国速滑选手阿波罗·安东·奥诺落后三分在2010年冬奥会上，他在短道速滑男子1500米的最后一个转弯时，战胜了对手。大野大雄与两名选手激烈冲撞，随后两名选手全部出局，大野大雄获得第二名，这是他获得的第8枚奥运奖牌。

作为一名精英选手，大野知道这一点进入一个弯道——当势头改变，能见度差，结果不确定——是他追赶并抓住领先的唯一最佳机会。

“赢家刺激创新，改变战略并承担风险，而其他人则被保守主义和削减成本所吞噬。”

高德纳(Gartner)的研究显示，这种“轮中取胜”的动态也出现在商界，少数公司会利用经济衰退或其他不确定或波动时期。他们通过这样的转弯，把竞争甩在身后——他们保持了他们的收益。但在转弯中获胜需要纪律、信心和准备。

我们对近年来公司业绩的分析显示:

• 很少有公司——只有60家美国和欧洲最大的上市公司——在上一次经济大转弯(2009年年中结束的衰退)后最终成为赢家。
• 在随后的十年中，这少数几家公司保持了出色的表现。

成功公司的领导层有什么不同?首先，进步的商业领袖甚至在转折点清晰可见之前就已经准备好应对。其次，他们在转弯前、转弯中和转弯后的心态和行动将他们的组织与群体区分开来，并决定其长期命运。

Gartner的高级副总裁Shvetank Shah说:“你的组织在转弯中的表现是抓住并保持竞争优势的最佳机会，但你必须在转弯前做好准备，才能脱颖而出。”“无论你是在制定企业战略的执行委员会中，还是在领导下属部门执行战略，这一点都适用。”

转变有很多种形式

经济转型在商业中是常见的，大多数高管都挺过了几次，但各种各样的变化迫使战略和运营决策发生转变。

这些转变可能是突然的(例如，巨大的安全漏洞)，并可能意想不到地让你措手不及(例如，来自行业外的新竞争)。反过来，g力可能是极端的(一个不需要盈利的非传统竞争对手)，而且由于数字能力(病毒式反品牌社交媒体)，影响的时间很短。

转变往往是同时发生的，这增加了对不同业务向量做出反应的需要，并要求有一个高效的执行团队。

经济衰退可能是目前人们谈论最多的转折点，尽管支持经济持续低迷的证据还远远没有确定下来。不过，对于那些董事会和股东仍然完全关注利润率的公司来说，即便是这种可能性也会带来关键问题。例如，首席财务官(cfo)会问:

• 当领先指标没有提供有关衰退的决定性信号时，我们如何做出决定?
• 甚至衰退的威胁也在限制我们的增长性投资吗?
• 我们的企业盈利能力是否强劲到足以应对经济衰退?
• 我们的资产负债表流动性是否足以承受长期衰退?

不要等待明确的信号

如果你和大多数商业领袖一样，你宁愿在信号更清晰之前不采取大动作，或者你可能会寻找方法来度过不确定性——最有可能的是首先瞄准低成本削减，以提高一些绩效指标。

但是，无论是“观望”还是防御性削减成本都不能帮助你度过逆境——尤其是因为今天的不确定状态不会神奇地消失。在一系列经济、监管、地缘政治和贸易问题上，人们还不太清楚，而数字颠覆无论如何已经让广泛和多维的不确定性成为了新常态。

“极少数公司在(大衰退)期间脱颖而出——它们的业绩在随后的10年里持续改善。”

瘫痪的风险是真实存在的，特别是如果你的组织缺乏对上一次经济衰退中哪些措施有效、哪些措施无效的制度记忆。如今的许多领导人都只经历过长达10年的牛市。2008年至2009年，不到一半的现任cxo是职能主管，不到10%的现任cxo在当前公司担任同一职能主管。

沙阿说:“缺乏准备会带来商业风险。”“在当今的商业环境下，正确只是成功的一半。公司也需要快速。当环境发生变化时，能够快速做出调整的公司将是赢家。”

阅读更多:颠覆性数字领导者的6个心态特征

在转弯中获胜是什么样子的?

自大衰退(2007年底至2007年)以来，高德纳一直在研究业绩优异的公司2009年代中期),当我们发现一些公司出现在行业的顶端，在转型过程中获得了比同行显著的收益。

2016年，我们通过寻找美国和欧洲的上市公司，寻找持续表现的迹象，这些公司的营收和利润率在过去20年(1994年至2014年)有持续的同比增长，而且长期增长超过了行业同行。

我们发现一个只有60¹的群体在这方面表现出色的公司。财富1000强中的42家公司该公司的平均总股东回报率(TSR)比《财富》1000强的同行高出7.01个百分点。

作为一个整体，他们在1994-2014年期间的TSR为16.49%，而《财富》1000强中的其他公司为9.48%。2019年初，我们重新审视了这些赢家的总体表现，发现截至2017年，它们的表现继续优于其他公司保持了2008年转弯后通过加速获得的竞争优势。

这些表现出色的公司之前的平均收益年化增长率为13%2009-2017年利息、税项、折旧和摊销(EBITDA)相比之下，《财富》1000强的控制组的息税折旧摊销前利润年化收缩1%。

沙阿说:“简单地说，只有极少数公司在困难时期脱颖而出，它们的业绩在随后的十年中持续改善。”

成功者的做法有什么不同?

好消息是，经验表明，在转弯中有获胜的方法。经过验证的赢家会做两件关键的事情:

1. 在转向他们战略的差异化元素之前——包括人才战略——把自己定位为在不确定时期的力量，而不是简单地对他们做出反应。
2. 有效平衡业务条件下的最高和最低利润增长。相比之下，我们的研究显示，从历史上看，只关注削减成本往往会以牺牲营收增长为代价。

你当然不能推迟在战略、人才和成本方面的行动，直到你对前景有了更清晰的认识——或者已经承受着新的或不断变化的风险和运营状况带来的财务压力。相反，通过积极、一致和协调的努力，克服波动和不确定性:

1. 测试你的团队当前做决定的准备情况，并在机会或风险迅速出现时自信地采取行动。
2. 重新检查关键的领导信息和人才定位，以确保组织氛围是“随时准备好”的。
3. 增加分配资源的纪律。

策略:尽管不确定，但自信地行动

高级领导层和企业战略家比以往任何时候都更需要这样做保持他们的战略重点关键的增长和转型举措尽管经营状况的波动不断加剧。变化的程度和风险雷区的广度很容易让人分心，并最终陷入瘫痪。

不要拖延或回避关键的决定(例如，投资、收购)．Gartner上一次经济衰退的数据显示，高管们后悔行动太慢、投资太少。现在要做三件事来准备:

1. 向前凸出的辩论在基本的决策标准和权重上，主动考虑优先级和标准在备选场景下如何变化。
2. 实现自底向上的过程通过测试各种假设，以更好地捕捉和反映不确定性。
3. 模型“最终状态”选项通过评估今天可用的一系列行动和投资如何开启和关闭未来业务发展的战略选项。

为了强化你下一轮的策略，现在就向你自己和你的领导团队问以下问题:

• 我们的供应商和客户价值链中存在哪些潜在风险?
• 我们是否能够迅速发现竞争对手的失误并利用他们的弱点?
• 我们是否安排了时间来验证我们公司今年最可能面临的情况，并就最适当的应对措施达成一致?
• 我们的供应商客户价值链中存在哪些潜在风险?
• 我们的(外部)客户会有什么反应，我们应该做什么回应?
• 当我们进入周期的后期阶段时，我们是否需要改变关于冒险的基调?
• 我们是否有能力迅速发现竞争对手的失误并利用他们的弱点?

人才:识别和安装你未来的劳动力

对于大多数组织来说，人才几乎占到平均成本基础的三分之一，是一个关键的竞争优势。这些转变为你提供了一个机会，可以围绕招聘、发展和绩效管理改进你的剧本。现在要做三件事来准备:

1. 找出关键人才的竞争对手，尤其是那些正在苦苦挣扎的竞争对手，以及那些可能不安分的人才。当时来运转时，最优秀的人才希望加入一个成功的团队，更愿意跳槽。
2. 以时代的变化为契机，重新调整人才计划和服务，使之更贴近公司未来的需求。太多的人力资源项目、服务和培训是默认的;成功者一定会优先考虑那些能带来价值的人。
3. 确保建立和培养领导者之间的参与。在转变期间，领导者被要求做更多的事情和贡献，而奖励和晋升却变得越来越少。胜利者积极地建立他们的领导阵容，部分是通过淘汰停滞不前的领导者，他们确保下一代领导者的空间和机会。

为了保持人才获取、发展和业务需求之间的一致，现在就向你自己和你的领导团队提出以下问题:

• 其他的人员配置模式可能会有所帮助吗?
• 我如何利用这个机会在整个组织中引入敏捷方法?
• 我的多面手/专才组合会发生怎样的变化?我的劳动结构结构变化了吗?
• 我们能做些什么来塑造组织文化、信息传递以及变化对员工和环境的影响?
• 在增长缓慢的时期，我们应该如何识别(或区分)表现最好的公司?
• 我们的薪酬结构如何在不同地区发生变化?
• 我是否发现了其他公司潜在的雇员?

成本:注意保护增长和提高创新资金

智能成本管理依赖于成本优化——一个使用资源创造和持续的过程保护企业的价值来源而降低成本尽可能的多。现在要做三件事来准备:

1. 用激进的前景改变是一个降低组织长期成本基础的机会，利用“燃烧的平台”作为一个共享的棱镜，让所有利益相关者就如何简化、整合、自动化外包以及以其他方式调整活动的优先级或优先级达成一致。
2. 建立执行董事会一致为了使这些选择去政治化，并确保为所有后续的战术决策建立一个清晰的“成本架构”。
3. 分配责任和权力组织中的“增长守护者”，以保护关键的增长和创新计划。

为了确保你的成本架构设计能够保护增长和提高创新资金，现在就向你自己和你的领导团队问以下问题:

• 我如何利用这个机会从根本上改变我的组织的成本架构/结构?
• 要花多长时间才能实现这些节约?我如何追踪他们?
• 我如何在回合中管理/优化成本?
• 我如何运行成本优化作为一个永远在线的规程?
• 我在哪里防止我们的业务生锈vs促进投资?
• 在收入下降的时候，我如何证明我们的预算是合理的?
• 削减成本的负面影响是什么?

没有人能对波动免疫

没有一家公司能够免受当今不断变化的经济、业务和运营环境所带来的波动或其他风险的影响。有些人可能比其他人更能抵御经济衰退。但在数字时代，每个公司都面临着多维度的商业模式变化——价值主张、盈利模式、业务能力和/或客户基础的变化。

我们的研究表明，赢家会刺激创新、改变战略并承担风险，而其他赢家则会被保守主义和削减成本吞噬。

胜利还意味着为员工创造兴奋感:当风险得到回报时，是令人兴奋的。见证和参与企业敏捷的员工将有更高的士气和目标感。能够承担风险并推动组织向前发展的高管有更大的领导机会。

在公共部门，胜利与任务的成功息息相关。面对不断变化的政府或预算困难，成功是通过使命的动力和生产力来证明的。最终，这一成功应该会导致预算稳定或投资增加。一个在转变中取得成功的公共部门实体是那些有强烈的公民意识的人工作的好地方。

最重要的是，成功者表现出自律和自信，即使在压力增加的时候——甚至在其他人动摇的时候。根据我们与从业者的经验，我们发现这种动摇的发生是因为这些技能必须持续地练习，而不是在困难时期打开(或打开)。现在是开始的时候了——未能制定一个通过回合的计划可能是一个严重的错误。

¹美国和欧洲共有729家上市公司，其中60家拥有20年的完整财务信息。

²543家公司中有42家拥有20年完整的财务信息。

³2017年是当时可以获得全年数据的最后一年。研究的公司数量是30家，因为原来的42家公司中有12家被淘汰了由于收购，剥离或数据可用性。