据Gartner公司称，人才是任何高级卓越分析中心(ACOE)的重要组成部分，首席财务官往往过度依赖财务人员，从而限制了ACOE项目的范围。首席财务官应该考虑其他，有时更便宜的人才来源，如其他职能部门的分析人员，大学招聘，或第三方服务提供商，他们有能力执行分析开发周期的某些元素。

“许多首席财务官发现，他们的财务预算没有扩大，无法满足他们的高级分析雄心，”高德纳金融业务研究主管马可•斯蒂克(Marco Steecker)表示。“他们最终可能会满足于利用现有的分析功能来追求更高的效率，而不是通过新的分析功能来推动真正的转型改进。”

高德纳的专家警告说，这种以效率为中心的方法可能会释放产能，但也可能导致首席财务官们忽略了在其组织的其他部门和外部可用的各种其他具有成本效益的支持。

Steecker说:“对首席财务官来说，以提高效率为目标是一个很好的退路，因为它允许确定那种明确的、规范性的项目范围，这往往最吸引那些有金融背景的人。”“然而，为了从高级分析中获得最大收益，首席财务官们需要适应不那么正式、更具探索性的项目，这些项目可能会带来意想不到的好处和学习。”

选择人才
财务人员通常在发展金融分析方面具有比较优势，因为他们具有金融知识和熟悉数据源，但其他人才来源，如大学生和第三方服务提供商则有其他优势。每种替代分析人才的来源在执行分析过程的某些元素时具有不同的内在比较优势(见图1)。

“内部人才显然最适合理解特定于业务和数据源发现的问题，以及更长期的活动，如测试和验证模型和度量，”Steecker说。“但大学生可以提供具有成本效益的学术培训和大学资源，并对分析可以实现什么有更开放的概念，而第三方服务提供商可以支持更复杂的任务，如应用集成。”

项目范围
如果首席财务官在项目开始时以解释员/分析师的角色开始，并且只有在首席财务官成熟且其活动值得此类专业知识时才增加更专业的角色，如数据科学家，那么采取更探索性的分析方法也有助于降低初始成本。将人才战略映射到ACOE的成熟度是可扩展和可持续的长期分析计划的关键部分。

Steecker说:“首席财务官首先应该缩小范围，利用分析项目来解决他们相信ACOE能够解决的业务问题，而不是追求一系列可能的分析。”“根据净商业价值和战略一致性对项目进行优先排序，以展示更具投机性的项目的商业案例。”

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