战略成本决策执行指南

随着2019冠状病毒病大流行影响的蔓延，不可否认，今天削减成本的压力非常紧迫。但行政领导仍然必须致力于改进成本管理，以使稀缺的资源和资金持续流向最有价值的业务成果。

这不是运营经理的工作，即使他们承担执行成本计划的主要责任。这取决于执行领导者建立战略、文化和流程，将价值实现方法嵌入到整个组织中——并融入到日常成本管理中。

“条件反射式的成本削减措施是不可持续的，而且很少具有战略意义。”

“也许很难看透当前的经济低迷，但请记住:这场危机和其他危机一样，有阶段说,“克里斯•甘利， Gartner的高级总监分析师。”你必须从现在开始为恢复和更新阶段制定战略和计划，这些阶段将在未来几周和几个月内出现。”

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为了从反动的成本削减转向有计划的成本优化，再到价值优化，Gartner建议高管们采取三个阶段的行动。

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行动1:确定成本管理目标

即使在“正常”时期，大多数组织也在一定程度上存在着降低成本的压力。最适得其反的是，高层领导要求提供“一个数字”——这是一种全面的方法，不针对任何成本因素。

这种命令在危机中尤其常见，通常会引起短期的反应，而且往往是短暂的。Ganly说:“条件反射式的削减成本的方法是不可持续的，而且很少是战略性的。”员工可能会简单地优先考虑最大和最可实现的开支削减，而不考虑影响。

但重要的是要认识到你的组织在其成本管理过程中所处的位置。如果短期的削减是必要的，那是必要的，但可以迅速采取行动削减成本，同时适当考虑相关的风险。

“表现最好的高管永远不会削减成本，以达到企业层面的战略相关性。”

确保在做出决策时充分理解业务影响，避免仅仅转移支出的削减——这很可能在另一个地方或时间返回，而对组织没有任何收益或好处。

相反，首先要消除浪费和低价值活动(例如，淘汰重复或未充分利用的系统)，使服务合理化(例如，消除冗余)，并与供应商重新谈判。在所有情况下，当你确定并减少或消除真正的成本驱动因素时，降低成本活动是最有效的，这样它就不会返回或转移到预算的其他部分。

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但即使在紧急情况下，也要确保根据预期节省的金额来评估业务价值。找到一种通用的语言和一种结构化的成本决策方法，以定义如何选择和优先考虑具体的计划，并定义目标和里程碑。

集中协调这个计划，并亲自拥有它——或指派一个直接的下属这样做——以加强成本管理和业务绩效之间的直接联系。当经济压力减弱时，应用这些相同的方法来积极优化成本和价值。

行动2号。使成本管理成为一种持续的纪律

对高管来说，第二件必须做的事情——只有领导者才能推动——是培养程序化和结构化成本优化的文化和技能。这样，你就能更好地持续削减和重新分配支出，削减对商业价值的负面影响最小。在所有情况下，基准和确定哪些功能或业务领域的成本差异显著高于同行的平均水平。

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成本优化的重点有三个方面:

1. 提高效率。把每件事都做得更好:简化、标准化、集中、共享规模和自动化。
2. 提高生产力。鼓励一种文化，在这种文化中，每个人都努力用自己拥有的东西做更多的事情，把精力和支出从低价值的工作转移到高价值的工作上。更好地利用现有资源，调整劳动力资源，优先次序和重新分配项目和支出，外包过程和功能。
3. 花的转变。确定和调整资源分配，以从当前支出中获得更多收益。简化(更少、更简单的流程、系统、工具)，消除冗余和未充分利用的部分，合理化(例如，消除冗余)，与供应商重新谈判，并评估削减对组织财务绩效、客户和员工的影响。

但不要止步于此。

甘利表示:“表现最好的高管永远不会通过削减成本来达到企业层面的战略相关性。”他们扩展了他们的成本优化努力，专注于投资资源，以推动业务成果。

通过更战略性和程序化地管理成本，他们正在为企业提供价值——即使是在经济或业务低迷时期。这种类型的价值实现需要承诺:

• 对齐到价值。让利益相关者参与进来，这样您就可以通过满足他们的需求和期望的结果来交付价值。让职能领导与利益相关者合作，定义什么是有价值的，识别和解决痛点，并意识到利益相关者拥有投资回报(ROI)分析的回报部分。
• 计划和优先级。建立、验证和社会化一个合理的业务案例，建立对投资优先级的共享批准。首先向那些对业务成果或组织使命影响最大的请求提供资金。不要根据可用的资金或请求的紧迫性来排序。
• 执行和衡量。记录计划，沟通变化，根据预测评估价值贡献。迭代验证以检查路线修正和测量影响，而不是工作。沟通对目标或任务的增量贡献。
• 迭代和创新。积极评估进展，重新评估涉众的需求，以敏捷的方法适应不断变化的需求。倾听和反应客户的需求，敏捷和灵活。愿意并且能够通过减少“失败”这个词的使用，用“学习”和“实验”等不那么令人害怕的术语来替换它，从而快速终止项目。

行动三:与商业领袖建立共识

经验告诉我们，在成本压力下生存下来的企业会采取不同的做法。再次强调，推动这种竞争差异化的关键在于高管。最佳实践者:

• 在这些措施的必要性明显之前就做好成本管理的准备

• 看得长远一些，避免下意识的反应，比如大规模裁员

• 认识到削减成本不是一种增长策略，而是一种生存策略

• 通过重新考虑产品、定价或渠道来维持收入

但如果不适当地平衡争夺资源的复杂力量，你就无法做到这些。如果没有职能领导和业务领导的输入，你就无法做到这一点——确定交付业务价值的关键项目;保护关键人才;并区分预算项目的削减、减少、外包和防御。

与这些领导一起努力:

• 获得一个开阔的视野。要超越对特定职能群体的影响;考虑整体业务和业务策略。例如，询问减少员工数量的成本和收益是什么。
• 获得共识。文化和政治障碍常常阻碍成功的优化。确保涉众理解并接受成本行动的选择和优先顺序的过程，确保成本决策的方法是一致的。
• 避免孤立的成本削减。考虑对其他职能和业务部门的影响——并获得跨职能部门对成本管理优先事项的支持。例如，问问自己:“我们如何才能降低为客户提供服务的总成本?”
• 实现透明度。在预算中提供比传统的、高级的视图更多的视图，以便业务涉众可以看到特定资产支出减少的影响，并拥有足够的信息，例如，衡量业务连续性和协作服务支出的减少。

显然，您需要在危机期间优先考虑“经营业务”活动的支出，但只有战略性的企业范围的成本管理方法才能为交付业务价值的关键项目保留资金，保护关键人才，并适当区分预算项目的削减、减少、外包和保护。

积极主动的方法可能需要初始投资，但可以推动未来的成本降低和最大限度地提高业务成果——并持续优化流程、资源和现有能力的使用。正是这种持续的方法，使稀缺的资金重新分配到最有价值的业务成果，成为组织身份和文化的一部分。