如何选择最好的成本计划

随着新冠肺炎疫情期间远程工作的规模激增，你是否应该削减在数据安全、云存储和虚拟专用网络合同上的支出?如果你认为云存储在你的预算中是一个膨胀的间接支出项目，你可能会说是的。如果你关注的是业务连续性和最终恢复的风险，你的答案可能是否定的．事实上，您可能计划增加支出来支持系统并保持它们的健壮性。

这场危机给企业领导人带来了前所未有的压力，要求他们少花钱多办事。但预算的紧迫性只会增加战略上评估成本计划的必要性——以确保短期决策不会危及组织度过危机的能力，并保护其推动复苏所需的资源。

”专注于业务成果，就减少了在削减成本方面讨价还价的空间，也降低了投资流向那些喊得最大声的人的风险”

“当组织通过并超越容易实现的目标时在危机中削减成本Gartner高级首席分析师塞萨尔•洛萨达(Cesar Lozada)表示，在美国，他们需要一种程序化和结构化的方法来优化成本。他们还需要一个共享的框架来评估一系列关键因素的成本建议，比如对业务的影响、风险和所需的投资水平。”

下载:成本优化决策框架

通过将同样的目标框架委托给他们的直接报告，行政领导可以很快地围绕整个企业范围的成本管理方法获得支持和动力。由此产生的决策是务实的和以业务为中心的——更容易决定哪些成本计划立即开始，哪些应该推迟或完全搁置。

专注于业务成果，就减少了在削减成本方面讨价还价的空间，也降低了投资流向那些喊得最大声的人的风险。

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评估成本方案的收益和风险

组织通常几乎完全根据成本节约的潜力来衡量成本建议，而不考虑这些成本节约可能对业务产生的影响。但成本优化必须是持续的，并且是可持续的，以维持正在进行的运营，同时找到减少支出或提高效率的机会。

节省下来的资源可以用于直接推动业务连续性、增长、投资或创新的活动。事实上，在持续优化时，企业的运营应该不会受到损害。

Gartner执行副总裁Sanil Solanki表示:“实际上，并不是所有的成本计划都值得花费时间、精力或投资，许多成本计划都存在未被考虑到的风险。”

”具有最大潜在收益的成本优化选项往往需要额外的投资，花费更多的时间和承担更多的风险”

“看起来相对简单的削减——比如推迟一个计划好的项目——会带来商业后果和风险，必须考虑到并社会化。行政领导人必须与同行合作，评估这些风险和影响。”

为成本优化计划确定优先级的Gartner决策框架不仅考虑了潜在的收益(就现金节省而言)，还考虑了对业务的影响、时间需求、组织和技术风险的程度以及所需的投资。

目标是高质量的决策制定:“决策框架使领导者能够挑选最好的想法，而不是只关注那些首先想到的想法，”索兰基说。

6个关键考虑因素

该框架概述了领导者在评估成本建议的持续有效性时需要考虑的六个方面。

1. 潜在的经济利益。确定成本计划对底线的影响程度。问:如果实施了该行动，我的企业将节省多少?这一行为如何影响企业现金流?
2. 业务影响。确定计划将对您的员工和特定业务单元或功能的操作产生什么影响。问:对日常活动和运营会有什么不利影响，比如降低生产率或缩短产品上市时间?如果跨职能的同事和直接下属未能领会这些影响，行动可能会失败。
3. 时间要求。无论您是通过瀑布式方法还是敏捷方法来实现成本优化计划，企业都需要时间来实现成本节约和改进的业务价值。问题是这个时间框架需要多长。问:我们能否在预期的时间范围内(周/月/财政年度)实现成本节约?我们如何用这个倡议来衡量软储蓄呢?
4. 组织风险程度。成本优化计划的有效性可能取决于您和您的直接下属是否能够改变和适应新的组织流程。问:我们的直接报告是否能确保做出改变?我们的企业有能力适应这些变化吗?
5. 技术风险程度。这种风险完全属于IT领导者的领域，但是IT和其他执行和职能领导者必须一起工作，以评估成本优化计划将如何与他们当前的操作、企业架构等集成。由该计划引起或归因于该计划的延迟可能导致服务交付或生产力的损失。问:这种变化会破坏我们系统提供服务的能力吗?这种更改是否会导致企业操作的延迟，从而影响到体系结构的一些或许多组件?
6. 投资需求。成本优化不是关于降低成本;这是关于业务流程、生产力、上市时间等方面的持续改进，因此一些举措将需要初始投资——执行董事会必须同意为此提供资金。展示一个商业案例，展示潜在的商业利益、现状和所需的投资水平。问:在实现节约之前，该计划是否需要大量的前期投资?我们企业是否愿意以a的价格投资会吗?

虽然决策框架只是成本优化过程中的一个重要步骤，但它提供了一个共享的棱镜，通过它可以评估各个职能部门的成本想法。考虑将计划分组在一起，并将它们映射到一个网格中，以便容易地可视化所需的工作和每个计划的相对收益。这将使跨职能团队更容易看到各种选项的战略和组织权衡。