使用这三阶段框架应对COVID-19低迷

在当前的世界状况下，高管们可能很难超越关于员工安全和关闭办公室的日常沟通，看到下一阶段的平静，并最终恢复。

尽管世界在一段时间内无法完全了解COVID-19对全球经济的影响，但可以肯定的是，这种影响将是广泛和深远的。但是，那些未能考虑到经济衰退的三个阶段的组织现在将落后于竞争对手。

“COVID-19将损害经济，尽管损害的程度——是短暂的区域性衰退还是更长的全球衰退——尚不清楚，”他说豪尔赫·洛佩兹， Gartner杰出副总裁分析师。“行政领导人在应对危机时，不应只关注对健康和安全的直接威胁以及随之而来的业务放缓，而应开始为随后的经济复苏制定战略。”

关注在危机的每个阶段应该采取的正确行动:分诊、低迷期和恢复期。

第一阶段:开始分诊

当意想不到的重大事件改变了世界的运行方式时，每个高管的第一阶段是分诊。许多组织现在正处于这个阶段。

这种不确定性和混乱推动了成本削减——目前通常是20%或更多——以及降低运营成本的愿望。随着收入和盈利预期的下降，企业将调整以节约现金和管理现金流。

如何组织处理这一问题取决于各个公司，但常见的做法包括裁员、出售和重组资产，以及降低盈亏平衡数字。负责贷款支付的组织可能开始经历现金短缺，而拥有大量现金的组织将认为这是一个收购机会。其他公司，尤其是那些高杠杆的公司，将会倒闭。

高管们应该怎么做?

现在是时候专注于战略上必要的项目和员工了。为延期制定应急计划远程工作，包括确保云供应商和合作伙伴能够支持增加的工作量。关注供应链问题区域，并在必要时解决问题。最后，关注你的客户。要清楚发货可能的延迟，并寻找在恢复阶段建立忠诚度的领域。

第二阶段:驾驭低迷

这是介于危机开始和形势开始复苏之间的阶段。它看似安静，但有自己的一套要求。在此期间，最初的恐慌已经消退，但信心尚未完全恢复。

对于COVID-19，这将是当病例数量趋于平稳时。现金流将会改善，但收益将会滞后，没有人会非常确定复苏阶段何时开始。此外，任何经济改善都不会持续。部门负责人需要决定如何处理剩下的预算，以及如何在预算有限的情况下维持项目。

高管们应该怎么做?

这似乎违反直觉，但现在是时候探索创新，寻找投资领域，以发展业务。推迟投资可能会使该组织落后于竞争对手。生意应该是稳定的，但要在完全清楚危机已经过去之前开始投资。

例如，伯克希尔哈撒韦公司在2008年金融危机期间开始了重大投资。这段时间的一部分应该花在关注你的竞争对手在做什么，以找到机会使业务差异化。

此外，低迷期可以是利用独特的转型机会的良好阶段。例如，如果由于COVID-19，所有员工已经在远程工作，在恢复期间和未来是否可能保持部分业务远程，或者为产品的数字化交付开发创造性选项?

第三阶段:在恢复过程中逐步增加

就像没人能预测分诊阶段一样，恢复的开始也同样不可预测。随着COVID-19病例的减少，人们摆脱居家隔离和隔离命令，复苏将开始。因冠状病毒被推迟的采购将会回升，客户需求将会增加。企业将看到需求和资金的大幅增长，并将鼓励各部门加大投资。但是，要小心——新的投资可能会有有限的预算和支出。

高管们应该怎么做?

复苏是萧条阶段的投资和生产力提高获得回报的阶段。仔细关注的组织战略投资而减少非战略性计划将有更多的时间专注于有利可图的投资。现在是时候利用组织在疫情期间被迫进行的数字投资来建立业务了。当然，现在是时候指望忠诚的顾客带来朋友和家人了。