根据Gartner, Inc.的数据，只有不到五分之一的人力资源主管认为绩效管理在实现其主要目标方面是有效的。尽管公司多年来一直将绩效管理改进作为优先事项，但81%的人力资源领导者仍在进行改变，并尝试组织的绩效管理工作。
Gartner人力资源实践副总裁Jeanine Prime表示:“绩效管理计划失败的原因之一是对流程产出的要求越来越高。”“如今，企业依靠绩效管理来制定薪酬、晋升和继任计划决策，并推动员工的绩效、发展和敬业度。”
大多数改善绩效管理的努力都集中在减少工作量上——高德纳(Gartner)的一项调查发现，三分之二的人力资源领导者专注于让绩效管理流程变得更简单或更省时。然而，减少管理者和员工必须投入到绩效管理的努力有显著的负面影响。
减少工作量的组织通常通过制定更少的文档要求、取消评级和减少正式绩效管理步骤的数量来做到这一点。这些决定加在一起，会导致员工绩效下降16%以上，并降低员工对绩效管理值得花费时间和精力的看法。
高德纳(Gartner)的研究发现，组织不应减少努力，而应专注于提高绩效管理举措的有用性或效用。
Prime女士说:“通过将绩效管理与员工和业务需求紧密结合来实现效用最大化的组织，员工绩效提高了24%，员工中高绩效人员的比例提高了7%。”
此外，绩效管理效用越高的组织，员工敬业度越高14%，认为绩效管理公平准确的员工比例越高50%。
为了提高绩效管理的效用，组织应该关注以下三个策略:
为业务定制性能管理
为了创建具有更高效用的绩效管理流程，人力资源必须使企业能够定制绩效管理以满足其需求。
为了确定可定制的机会，HR应该考虑定制所涉及的风险级别，包括对其他人才流程的影响或潜在的偏见。然后，人力资源部门应该与企业协商，以确定哪些实践需要保持标准化，并支持定制其他实践，同时确保绩效管理仍然为关键人才流程提供输入。
将绩效管理与员工需求相结合
员工需要拥有绩效管理设计的所有权，这样他们才能使流程与自己的需求保持一致。组织可以通过重新定义过程中不同利益相关者的角色来实现绩效管理设计的有效员工所有权:
- 人力资源应该从所有者转变为顾问，提供人才管理和项目促进方面的专业知识。
- 员工不应被视为流程的消费者，而应被视为绩效管理从构思到实施的设计者。
- 高级领导应该成为推动者，积极接受绩效管理作为员工领导的倡议，并在不偏袒设计的情况下提供可见的支持。
使绩效管理适应协同工作
使用绩效管理来提高合作效率的努力通常会失败，因为员工看不到有效合作对个人的明显好处，或者他们不了解需要采取哪些具体行动才能有效合作。
组织可以通过迎合员工自身利益来克服这些障碍，首先向员工展示合作是他们可以用来实现个人目标的工具。其次，领导者应该传达员工必须采取哪些行动，而不仅仅是属性，才能有效地协作。最后，人力资源应该确保绩效管理过程有助于员工识别他们必须合作的特定人员，并认可员工的有效合作。
“当员工认为绩效管理的效用较高而不是较低时，他们认为值得花费时间和精力进行绩效管理的可能性会增加四倍，”普莱姆补充说。“当员工看到绩效管理的价值时，他们就会愿意投入工作，不管要求有多高。”
更多信息可以在Gartner的报告中找到，“交付的绩效管理”。该报告解释了人力资源领导者如何提高绩效管理流程的效用。
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