优先考虑数字业务计划以加速进入未来

2020年的事件促使许多组织以前所未有的速度推进数字计划。数字业务的加速意味着要做出选择，决定哪些项目向前推进，哪些项目放慢脚步。

Gartner高级内容营销经理Kasey Panetta接受采访挂LeHong，副总裁和高德纳研究员，讨论框架数字业务加速以及如何利用这五个方面来优先考虑你的数字计划，以获得更好的结果。

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听播客:选择正确的数字计划来推动数字加速

我们从最基本的开始。你能解释一下加速数字化的总体概念吗?为什么它现在如此重要?

也许最好的思考方式是我们实际上经历了什么，我们很多人称之为封锁。我的意思是，我们数字化发展的速度是不可思议的。我和一些企业谈过，他们在两周内就建立了电子商务，这太不可思议了。我们以前从未见过这样的速度和加速度。所以我们从一个极快的数字加速度的基点开始。Gartner最近对董事会进行了调查，基本上有69%的董事会表示，他们打算加快数字业务的发展。

所以这个概念数字业务加速说:“我能保持这种势头吗?我能保持同样的速度和紧迫感吗?在封锁期间，数字技术帮助了我，从虚拟事物到降低成本和接触客户。现在顾客已经习惯了这些东西。我能继续吗?”

高德纳创建了一个框架，帮助客户思考加速数字化的概念。你能解释一下吗?

该框架由两部分组成。第一个是让组织的速度加快。例如，资金可能会非常缓慢，需要通过很多审批。或者我们的决策过程非常缓慢。那么，企业该如何精简流程来消除这些拖累，从而更快地做出和执行决策呢?我们能放大或我们所说的对事物施加力乘数吗?我们是否可以改变更多的基于敏捷的思维，不仅仅是在IT领域，而是在我们业务的其他领域，这样我们就可以加速发展。

重新分配资源也很有必要，要接受这样一个事实，如果我们想专注于速度，我们就必须专注于某些计划，因为我们不能做所有的事情。企业必须愿意投入资源，比如人力、时间或合作伙伴等等，并将其投入到需要加速发展的领域。例如，把用于升级某种技术系统的资源转移到面向客户的数字交互上。这将是一个重定向资源的好例子。

“我们调查了一些企业，其中一些企业回答说，他们最近与客户的互动实际上100%都是数字化的，而且他们已经这样做了。”

为速度做准备与其说是一种方法或过程。这实际上是一种心态，我们称之为重新思考价值。组织和领导团队必须考虑他们交付价值的方式，或者未来价值在客户眼中是什么样子的。

框架的第二部分是直接方向。如果你要加速，如果你设定了速度，那么，你应该往哪个方向走?我们用高速公路上不同车道的汽车作类比。想象一下，将数字投资划分为高速公路上的五个车道，每个车道都有特定的用途。

让我们讨论第一车道——快车道。你提到了在家工作，但是还有什么其他的活动应该在这条路上进行呢?

你想看看你在封锁期间作为一家企业以闪电般的速度所做的一切。我们之所以称之为快车道是因为你们的领导已经批准了资金，对吧?你们的领导已经说过，使用数字技术接触所有客户是可以的。你想要利用那些资金，来自领导的认可当然还有技术上的投资，基本上把它们带到终点线。

稳定他们。就像你提到的，在家工作或混合工作是一个很好的例子:在家工作、混合工作和在办公室工作的比例是多少?第二个例子是封锁期间客户互动的性质。我们调查了一些企业，其中一些企业回答说，他们最近与客户的互动实际上100%都是数字化的，而且他们已经这样做了。

再说一次，这是封锁版本。在新常态下会是什么样子?它可能不会是100%，但你可以去弄清楚它会是多少，然后稳定它。这是另一个快速发展的例子。

第二条通道叫做成长通道。那么，数字领导者应该在这个领域寻找什么样的举措呢?

增长通道是为那些可能更积极进取的企业准备的。他们希望在大流行中超越其他国家。他们想要利用由于大流行而存在的机会，简单的例子是，随着客户需求开始变化。路边接车的例子，可能会变得非常重要，可能得来速也会变得非常重要。也许消费者并不一定像他们那样想去餐厅。

一些人称之为云厨房的概念变得更受欢迎，这是一种真正的共享厨房，你可以在那里做饭，但实际上你不需要顾客进来坐着。或者如果你在公共部门工作，通过就职来更新你的驾照的想法已经不存在了我们可以通过远程操作来获得更多的量，更高的效率。这些都是我们所说的增长通道的例子。

“一个非常有进取心、想要利用数字化优势的公司，真的可以跨越。”

所以这不仅仅是客户需求的变化。我认为这是更明显的事情。我们还看到，我们的法规开始改变。例如，在英国，土地登记处现在接受电子签名。所以在房地产市场上积极进取的公司可以利用这一点，“嘿，现在我们允许电子签名，所以我们可以让买房的过程更顺利，更快。”

世界各地的一些股票市场已经取消了监管，进行实物股票交易，为许多不同种类的交易打开了大门。我们的一些客户对他们的买家有许可，他们的买家恰好是政府，他们不是来检查正在建造的东西，实际上是在视觉上看它，他们第一次有许可通过视频来做。

这些法规的改变或者过去存在的阻碍数字化的障碍已经被移除。一个非常有进取心，想要利用数字技术的公司，真的可以跨越。这些就是我们在成长道路上分类的例子。

在这种环境下，你如何为一项风险投资制定商业理由?

这就是为什么我用侵略性这个词。这与你的董事会、投资者和首席财务官对未来增长的看法有很大关系。许多积极进取的公司都有这些储备来进行跨越式行动。因此，对于那些拥有现金或储备的组织来说，商业案例是相当直接的。我认为这是最好的情况。

如果你的现金储备相当有限，或者你在融资上有很多问题，这就会很成问题。为了保持这种势头，我们鼓励更多的投资组合风格的思考。

例如，也许你的投资有80%，90%，甚至95%是在快车道上或者是在修复车道上，但你要对冲你的赌注，可能会有一些在增长车道上。因此，相对的投资组合思维让那些很难找到资金和资源来追求增长平面的公司有机会进入这个领域。

你如何确定什么计划对你的组织是最好的?看起来会有很多不同的选择和机会。

我想说的第一件事，通常是所有情况下的第一件事，就是跟随顾客，真正的顾客要去哪里?对于积极进取的公司来说，这可能意味着在客户想要或知道想要到达某个地方之前就到达那里。

第二件事，坦白地说，我知道我这么说听起来有点不可靠，但是机会主义地说，想想合并和收购。想想其他公司或竞争对手，甚至金融科技公司，你知道，其中一些初创公司，对每个人来说都是艰难的环境。他们的经济状况当然很糟糕。所以机会就出现了，被合并，被收购，聚合，无论你想用什么语言。

因为机会是没有定义的，因为你不知道提前，我们建议保留一些能力或资本基本上做这些事情。

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第三条车道是修理车道。这似乎与现在的企业非常相关。你能解释一下谁应该考虑这些类型的投资和计划吗?

很多处于疫情恢复不同阶段的组织都在像企业一样思考，“我们只是没有正确地设置这个新世界。”例如，成本结构可能过高，而有助于降低成本的自动化和自助工具等数字工具可能不存在。这时就需要解决问题了。

但同样有趣的是，与此相反的是，我们有一些企业实际上正在经历与运营或销售大幅减少完全相反的情况。他们看到了数量和增长。一个非常简单的例子可能是数字商务业务单元，或者医疗保健的某些部分。他们的销量一路飙升，很可能还会继续走下去。所以解决问题是双向的。你太大了吗?你还不够大吗?你能放大，你能缩小吗?

第四车道是慢车道。什么样的主动性属于慢车道?

首先，为什么会有慢车道?慢车道之所以存在，是因为为了走得快，我们的客户往往不得不放慢一些事情的速度。慢车道是看你在大流行之前就在做的数字计划的清单，当然也包括大流行本身，并确定资源。对于那些不应该被扼杀的计划，考虑与它们一起踩水，意思是让它们继续进行，但在最小的水平上，以便资源可以重新定向到其他事情上。

例如，也许您正在考虑ERP升级，在您的ERP升级之上，您有所有这些您想要追求的附加功能。通过把ERP升级放在慢车道上，也许您完成了升级，但您保留了附加功能。

我不是说你要阻止他们。你要做的是对它们进行测量，以便在更长的一段时间内实现它们，因为它们不像与客户合作的数字项目那样重要，比如创建客户门户、移动应用程序或面向客户的东西。

你提到了完全的停止和杀戮，这不是在慢车道上的想法，而是在最后车道上的想法——出口车道。你在这个领域看到了什么样的倡议?

这就是对出口通道的正确理解。你会扼杀一些项目。第一类你可能会放弃的项目是那些你在大流行前做的高风险赌注。也许你打算用某种新的数字产品进入一个新的相邻行业，但因为疫情，你把它搁置了。

当你走出大流行的时候，你会发现市场还没有准备好接受新的数字产品或服务。所以你要停止它，收回那些你已经取消的资源，把那些人、资金和时间转移到其他项目上。

你是否发现，高管们真的很难找到可以放在出口通道中的区域?

绝对的。我认为作为领导者，我们所有人都喜欢自己喜欢的项目，所以这变得非常复杂。为了能够进行整个组合类型的练习，您必须考虑更大的图景。如果你深入询问中层管理人员，他们当然会说我们不能扼杀这个项目。实际上，为了公司的利益，或者更具体地说，为了客户或公民的利益，你必须把它提升一个档次，并从这个角度来看待它。

那些想要拥抱数字加速，但目前可能无力在新项目上投资的公司呢?

对于这些组织来说，有几种选择。首先，当然，他们什么都做不了。换句话说，走得非常非常慢。这样做的危险之处在于，他们会让客户感到不安。他们与市场需求不一致，在私营部门的情况下，这意味着竞争对他们来说更加艰难，糟糕的事情发生了。

第二件事是在其他地方寻找资金。我们有一些公司，他们的文化甚至他们的融资方式都不是支持数字化的，而是通过创建一个独立的团体——在某些情况下，实际上是一个独立的法律实体——允许你做两件事:

• 包含的风险只对这个独立的小实体
• 允许独立的实体向前发展不受文化或融资方式或其他因素的阻碍，他们可以自己发展

在那之后，这个组织能做的就是看看这个独立的实体，然后说，是的，这里有一些我们可以在我们的组织内采用的东西。或者，您甚至可以将整个组织重新合并到那个组织中，然后启动遗留的“组织”。

所以对于一个不擅长数字化的公司来说，这些都是相当极端的数字化发展方式，但坦白地说，这必须是极端的。我不需要再指出封锁，这是一个极端的情况，让很多公司继续。

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你有什么最后的想法想和大家分享吗?

还记得封锁期间发生的加速吗。我们的一些客户甚至称封锁期为蜜月期，因为有史以来第一次，项目和倡议在几天内(如果不是一两周的话)就完成了，因为领导团队团结一致。每个人都知道他们必须这么做，因为资金就在那里，而且在历史上，我们从来没有做过这么容易的数字产品。所以请记住这一点，并尝试将其中的一些移植到近期的未来，这样你就可以真正加速。这就是你想要捕捉的那种速度和紧迫感。