Gartner, Inc.的数据显示，2021年9月对251名首席财务官和其他财务领袖的调查显示，72%的首席财务官将专注于提高2022年预算和预测的灵活性。2022年首席财务官们关注的下一个最普遍的领域将是根据不断变化的需求重新配置资本(60%)和在混合环境中重新定义员工价值主张(58%)。

“大流行暴露出预算和预测过程无法应对经营状况的快速和不可预测的变化，”高德纳金融业务研究主管费斯·瓦基尔(Faith Vakil)说。“此外，它还表明，在颠覆中可能会有机会，在一个组织全年使用资金的方式上，灵活性也会带来好处。”

72%的首席财务官表示，他们将积极参与或完全拥有提高预算和预测过程灵活性的举措(见表1)。这一比例在所有财务领导中较低(58%)。

表1:调查回应(问:在提高公司计划、预算和预测过程的灵活性方面，你期望自己的个人参与程度如何?)

注意:由于四舍五入关系，百分比不能加到100

资料来源:Gartner(2021年11月)

瓦基尔说:“年度预算计划是一个方便的起点，但一个组织全年使用资金的方式远非一成不变。”“中断不可避免地会导致计划偏离，财务领导者通常寻求速成:削减销售、一般和管理费用(SG&A)，和/或在业务部门内部转移资源，以避免业务部门之间更困难的权衡。”

高德纳的专家表示，这种方法的问题在于，速成的好处迟早会消失。这迫使财务领导者无论如何都要做出更艰难的权衡，通常是在企业最具挑战性的时刻。

相反，最好以一种更可持续的方式在预算和预测中嵌入灵活性，鼓励整个公司的思维方式，并能促进创新和调整不断变化的优先事项。

Vakil表示:“财务领袖必须采取的关键思维转变是尽早并经常在业务部门之间做出权衡，而不是试图坚持到最后一刻才执行年度计划。”“这种方法鼓励业务部门之间的合作，它将创新视为必要和正常的，并改善资金与不断变化的优先事项的一致性。”

后期的权衡是有害的权衡
“临时权衡决定的长期后果是使危机模式和短期主义正常化，”Vakil说。“这延长了企业从冲击中恢复的时间，减少了利用中断带来的潜在投资机会的机会。”

例如，财务主管可能会试图冻结T&E预算，并削减营销支出，以避免不得不在业务部门之间转移预算。然后，当这些改变明显不够用时，看不到其他快速取胜的选择时，财务将转向业务单位之间的资源权衡。因为这是最后的手段，所以很少有时间让受影响的业务单位提供输入。

为了抓住破坏的潜在价值，金融领袖需要建立流程，以了解原因，以及他们的预算计划出了什么问题，然后在本财年仍有时间进行纠正并获得重新分配的好处时纠正它。高德纳的专家建议采用有节奏的折衷方法，将全年资源灵活性的理念嵌入其中，而不是将其作为最后的手段。

这意味着跨职能和业务单元的资源分配审查贯穿全年，作为年度业务审查周期的一部分，公司的整体业绩比单个业务单元业绩的权重更大。这也意味着预先与职能和业务领导设定这些期望，开始打破与预算“所有权”相关的内部文化障碍。

“正如我们所知，这并不是预算的终结。财政部门仍将准备年度预算和目标。”“这只是从把资源权衡作为一种应急策略，转变为把它们作为一种持续的预算编制和资源灵活性工具。”

Gartner客户可以在下面阅读更多内容:快速回答:CFO 2022年的工作重点而且如何在预算中融入灵活性。

非客户可以在以下网站了解更多信息:第三季度，高德纳商业季刊；首席财务官业绩管理数字投资指南；而且《CFO数字投资融资指南》．

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