Gartner, Inc.最近的一项调查显示，只有30%的首席财务长与首席信息长的关系具有很强的同事关系和业务中心关系。这两个关键属性定义了强有力的数字合作伙伴关系，没有它们，组织很难为数字计划找到资金，保持数字支出符合预算计划，并实现预期的数字业务成果。

在2021年12月对183名高管(首席财务官和首席信息官)的调查中，导致最佳数字投资结果的强大的首席财务官-首席信息官合作关系被定义为以业务为中心(而不是以功能为中心)和学院式(而不是对抗式)。

Gartner金融实践研究副总裁兰迪普•拉辛德兰(Randeep Rathindran)表示:“通胀逆风加大了首席财务官们的风险，他们必须确保数字投资能够提高生产率，带来能够抵消利润率下降的业务成果。”“与首席信息官建立正确的关系是实现这种价值的关键部分。”

牢固的首席财务官-首席信息官关系使51%的人更容易为数字计划找到资金，39%的人更容易使数字支出符合预算计划，18%的人更有可能实现预期的业务成果。

拉辛德兰说:“首席财务官应该把首席信息官视为商业战略家，而不仅仅是预算负责人。”“在这方面更好的合作关系将有助于确保行政领导层在整个企业可自由支配的技术支出的作用以及它可以带来什么方面保持一致。”

拥有强大的首席财务官-首席信息官合作伙伴关系的组织在一些独特的数字化财务管理实践中表现优于同行，这些实践由财务和IT之间的学院式和以业务为中心的关系实现(见图1)。

首席财务官-首席信息官实现数字化成功的五个关键行动
高德纳(Gartner)专家总结了首席财务官和首席信息官在数字化领域取得成功的五项举措。这些实践在数字领域是独一无二的，并由金融和IT之间的学院式和以业务为中心的关系实现。这五项行动包括:

1)采用产品线资助模式，以提高数字运营支出的舒适度。
进步的首席财务官将“数字资本支出与运营支出”的讨论从短期盈利转向长期价值创造，与首席信息官合作，强调由运营支出资助的数字投资的运营和战略效益。例如，他们没有只关注EBITDA，而是跟踪数字投资如何影响与劳动力生产率、运营利润率和创收积极分子等相关的指标。

2)使用一套扩展的指标来重新定义对数字投资成功的预期。
首席财务官们应该扩大他们衡量数字成功的方式，将首席信息官们强调的技术和运营指标包括在内。与传统财务指标相比，与用户参与度相关的指标(例如，用户数量或数字互动的百分比)通常更适合数字投资。

3)使用通用的绩效管理框架来了解数字投资如何影响业务kpi。
首席财务官应该带领他们的团队与IT部门合作，建立一个更新的指标级联，其中包括更合适、更细粒度的kpi，作为评估数字投资业绩的共享框架。财务和IT部门可以使用这个框架，通过将技术关键绩效指标(例如，用户参与度)、中间成果(例如，更高的销量)和财务成果(例如，增加的收入)联系起来，更好地理解数字计划如何影响关键绩效指标。

4)优先参与IT技术路线图过程。
首席财务官们应该利用与IT部门进行早期路线图讨论的机会，就如何利用技术来推进企业的整体战略，以及数字化投资如何影响企业财务等问题分享预期。财务部门可以通过进行财务分析并就技术计划的财务可行性提供早期投入来做到这一点。

5)为IT部门配备提高数字成本结构透明度的工具。
财务部门应该与IT部门合作，在衡量绩效改进以及IT部门对实现组织价值最大化的业务目标的贡献的背景下，传达数字成本的价值。出于这个原因，基于服务的成本计算模型不那么详细，但强调成本产生的“产出”，最有可能创造首席财务官需要的那种透明度。

Gartner客户可以阅读更多:首席财务官与首席信息官的紧密合作如何开启数字投资的成功．

首席财务官和财务主管可以参与高德纳的研究，并通过以下方式获得补充加入高德纳研究圈．

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