现有客户几乎是每个组织的关键收入来源。要实现组织的增长目标，需要销售领导建立定义良好的客户管理流程和工具，不仅要留住客户，还要使客户团队能够在客户基础中识别、开发和执行增长机会。
然而，Gartner的研究显示，传统的客户管理模式实际上可能阻碍增长。
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驱动增长的客户管理
通过客户管理策略促进现有客户的销售增长
账户管理的见解
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成为一个客户团队。
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销售客户管理渠道达不到目标
作为解决方案销售的一部分，许多组织已经扩展了他们的产品和解决方案集;平均而言，销售领导报告称，在过去几年里，他们销售团队的产品组合规模增加了2.3倍。
尽管投资组合规模有所增加，但客户管理渠道的表现继续低于增长预期，交叉销售和上行销售收入未能达到目标。
客户经理有一个
大的工作
客户经理现在被期望提供服务，解决问题，最大化消费和投资回报率——同时销售额外的新产品和服务。客户经理还希望通过将多个产品连接到一起形成复杂的解决方案来实现增长。
销售这些解决方案既耗时又困难，需要客户经理具备独特的技能和态度。然而，在许多情况下，这些额外的增长责任只是与客户经理传统的留住责任一起增加的。其结果是，卖家不可避免地必须在对时间的竞争需求中做出选择。
经常项目管理制度是“抗收缩”的制度之一。
许多销售组织的客户管理模式不是以鼓励增长为导向，而是以防止失去已经赢得的业务为导向，这无意中允许客户经理优先考虑保留现有客户，而不是扩大客户支出。我们称之为抗收缩系统。
客户经理认为他们可以通过优质的服务来发展
客户管理机构普遍认为，只有超出客户预期的优质服务才能推动增长，这加剧了这一挑战。因此，如果要在面向服务的活动和明确旨在增长的活动之间做出选择，客户经理通常会选择前者，因为他们相信它们最终会带来增长。
但服务并不能推动账户增长
Gartner调查了近750个B2B客户利益相关者，以更好地了解各种客户经理活动对客户保持和发展供应商关系可能性的影响。
我们发现，虽然高水平的客户服务确实增加了客户保留的可能性，但它们对增长没有统计上的或有意义的影响。
客户改进驱动客户增长
Gartner的分析显示，现有客户增长的主要驱动力是一组被称为“客户改善”的特定活动。这些活动帮助客户了解如何以他们自己还没有充分认识到的方式改善他们的业务，并强调商业关系的未来利益。这就产生了变革的紧迫性，这对新销售至关重要。
客户改进也促进了用户留存
更重要的是，我们对客户留存驱动因素的分析表明，客户改进在推动客户留存方面几乎同样有效。正如产品成功和服务一样。
改善客户的努力有助于保持，因为客户可能是至少一个竞争对手也在追求，这几乎肯定传递了一个关于更光明的未来的信息。如果现任客户经理只是强调现状，就没有与竞争对手的变革论点相对应的论据。
需要一种新的账户增长模式
世界级的组织关注客户改进。然而，大多数销售组织的客户管理功能在不经意间强化甚至鼓励了客户经理的自然倾向，即在追求增长之前，先通过产品成功和服务来关注保留。
实践客户改善的客户经理传递关注未来、供应商不可知的信息，告诉客户如何改善他们的业务，确保保留和增长。
高德纳如何帮助公民社会组织进行客户管理
从产品成功和服务转向客户改进需要组织对新方法的承诺。销售领导可以从以下四个关键策略开始:
简化客户改进机会的识别
使卖家能够自信地推动增长对话——为他们提供工具和支持，使他们更容易识别和追求改进机会。
衡量和跟踪客户增长潜力
客户认为他们与供应商的关系改善了他们的业务的程度——我们称之为客户改善评分(CIS)——是保留和客户增长的有力预测指标。通过跟踪帐户运行状况和可行性，帐户团队可以更好地确定将客户改进工作指导到哪里。
建立以增长为导向的客户团队，为客户提供改进
销售是一项团队运动。构建和配备客户团队，以推动以增长为导向的行为:批判性地评估客户业务，提供独特的视角，创造性地头脑风暴客户改进机会。
明确帐户管理角色和工作定义
为客户服务、客户成功和客户改进提供清晰的角色和职责划分，以减少角色复杂性、提高效率和降低流失。
高德纳客户管理案例研究
高德纳如何支持客户管理业务的增长?
高德纳帮助定制软件开发公司3pillar Global发现，他们的客户管理团队将所有时间都分配到服务和保留上，而没有足够的时间用于增长。在高德纳专家和工具的支持下，3pillar对该部门进行了重组，建立了一个独立的销售团队，销售额同比增长20%。