战略成本决策执行指南

随着COVID-19大流行影响的蔓延，不可否认，如今削减成本的压力迫在眉睫。但行政领导人仍必须致力于改进成本管理，以便稀缺资源和资金始终流向最有价值的业务成果。

这不是运营经理的工作，即使他们承担着执行成本计划的主要任务。执行领导者需要建立战略、文化和流程，将价值实现方法嵌入整个组织，并融入日常成本管理。

“下意识地削减成本的方法是不可持续的，而且很少具有战略意义。”

“也许很难看透当前的经济低迷，但请记住:这场危机，就像任何其他危机一样，有阶段说,“克里斯•甘利， Gartner的高级总监分析师。”你必须从现在开始为恢复和更新阶段制定战略和计划，这些阶段将在未来几周和几个月内出现。”

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为了从反动的成本削减转向程序化的成本优化，再到价值优化，Gartner建议高管采取三个阶段的行动。

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行动1:确定你的成本管理目标

即使在“正常”时期，降低成本的压力也在某种程度上存在于大多数组织中。最适得其反的是，高层领导人要求提供“一个数字”——一种不针对任何成本因素的全面方法。

这类命令在危机中尤其常见，通常会引发短期的反应，而且往往是短暂的。甘利说:“下意识地削减成本的方法是不可持续的，而且很少是战略性的。”员工可能会简单地优先考虑最大和最可实现的支出削减，而不管影响如何。

但重要的是要认识到你的组织在成本管理过程中所处的位置。如果短期削减是必要的，那就是必要的，但可以迅速采取行动削减成本，同时适当考虑相关风险。

“表现出色的高管永远不会通过削减成本来达到企业层面的战略重要性。”

确保决策是在充分了解业务影响的情况下做出的，避免简单地转移支出的削减——这可能会在另一个地方或时间出现，对组织没有任何收益或好处。

相反，首先要消除浪费和低价值活动(例如，淘汰重复或未充分利用的系统)，使服务合理化(例如，消除冗余)，并与供应商重新谈判。在所有情况下，当你确定并减少或消除真正的成本驱动因素时，成本削减活动是最有效的，这样它就不会返回或转移到预算的另一部分。

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但即使在紧急情况下，也要确保根据预期节省的金额来评估业务价值。找到一种共同的语言和结构化的方法来进行成本决策，以定义如何选择和优先考虑具体的计划，并定义目标和里程碑。

集中协调这一计划，并亲自负责——或指派一名直接下属这样做——以加强成本管理和业务绩效之间的直接联系。当经济压力减弱时，应用这些相同的方法来主动优化成本和价值。

行动2。让成本管理成为一门持续的学科

高管们的第二个当务之急——也是只有领导者才能推动的——是培养程序性和结构化成本优化的文化和技能。这样你就能更好地持续削减开支，并在削减对业务价值的负面影响最小的地方重新分配开支。在所有情况下，基准测试并确定哪些功能或业务领域的成本差异显著超过同行平均水平。

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成本优化的重点有三个方面:

1. 提高效率。目标是把每件事都做得更好:简化、标准化、集中、共享规模和自动化。
2. 提高生产力。鼓励一种文化，在这种文化中，每个人都努力用他们所拥有的做更多的事情，将努力和支出从低价值的工作转移到高价值的工作。更好地利用现有资源，重新调整劳动力资源，优先考虑和重新分配项目和支出，并将流程和功能外包。
3. 花的转变。确定和调整资源分配，从当前支出中获得更多。简化(少而不复杂的流程、系统、工具)，消除冗余和未充分利用的，合理化(例如，消除冗余)，与供应商重新谈判，并评估裁员对组织财务绩效、客户和员工的影响。

但不要止步于此。

甘利说:“表现最好的高管永远不会通过削减成本来达到企业层面的战略重要性。”他们扩展成本优化工作，专注于投资资源以推动业务成果。

通过更具战略性和程序性地管理成本，他们正在为业务提供价值——即使在经济或业务低迷时期。这种类型的价值实现需要承诺:

• 对齐到值。让利益相关者参与进来，这样你就可以通过满足他们的需求和期望的结果来交付价值。让职能领导与利益相关者合作，定义什么是有价值的，识别和解决痛点，并意识到利益相关者拥有投资回报(ROI)分析的回报部分。
• 计划和优先排序。构建、验证和社会化一个合理的业务案例，建立对投资优先级的共享批准。首先将资金投入到那些对业务结果或组织使命影响最大的请求上。不要根据可用资金或请求的紧急程度来确定优先级。
• 执行和测量。记录计划，沟通变更并根据预测评估价值贡献。迭代验证以检查航向修正和测量影响，而不是工作。沟通对目标或任务的增量贡献。
• 迭代和创新。积极地评估进度，重新评估涉众的需求，并以敏捷的方法适应不断变化的需求。倾听并对客户需求做出反应，保持敏捷和灵活。愿意并且能够通过消除“失败”这个词来快速终止项目，用不那么令人恐惧的术语来代替它，比如“学习”和“实验”。

行动3:与商业领袖达成共识

经验告诉我们，在成本压力下生存下来的企业会采取不同的做法。再一次，这取决于执行领导者来推动这种竞争差异化。最佳实践者:

• 在成本管理的必要性明显显现之前就做好准备

• 放眼长远，避免下意识的反应，比如大规模裁员

• 要认识到削减成本不是一种增长策略，而是一种生存策略

• 通过重新考虑产品、定价或渠道来保持收入

但如果不适当平衡争夺资源的复杂力量，你就无法做到这些。如果没有你的职能部门和业务领导的参与，你就无法做到这一点——识别能带来商业价值的关键项目;保护关键人才;并区分预算项目的削减、削减、外包和防御。

与这些领导者合作:

• 拥有开阔的视野。不要只考虑对特定职能群体的影响;考虑整体业务和业务战略。例如，问一问裁员的成本和收益是什么。
• 获得共识。文化和政治障碍常常阻碍成功的优化。确保利益相关者理解并接受成本行动的选择和优先排序过程，成本决策的方法是一致的。
• 避免孤立的成本削减。考虑对其他职能部门和业务单位的影响，并为成本管理优先事项获得跨职能支持。例如，你可以问:“我们怎样才能降低为客户提供服务的总成本?”
• 实现透明度。为预算提供比传统的高级视图更多的视图，以便业务涉众可以看到特定资产支出减少的影响，并获得足够的信息，例如，权衡业务连续性与协作服务支出的减少。

在危机期间，您显然需要优先考虑在“经营业务”活动上的支出，但只有战略性的企业范围的成本管理方法才能为交付业务价值的关键项目保留资金，保护关键人才，并正确区分需要削减、减少、外包和保护的预算项目。

积极主动的方法可能需要初始投资，但可以推动未来的成本降低和业务成果最大化，并不断优化流程、资源和现有能力的使用。正是这种持续的方法，使稀缺资金重新分配到最有价值的业务成果，成为组织身份和文化的一部分。