人力资源面临削减成本的压力?知道如何保护重要的东西

随着COVID-19冠状病毒大流行的影响蔓延，人力资源负责人和所有职能部门的负责人一样，面临着削减成本的压力，但关键是要避免下意识的反应。战略棱镜必须胜过临时的紧迫性，因为t你现在管理成本决策的方式将决定你在危机期间维持业绩的好坏，并在危机过后脱颖而出。

长期以来，Gartner一直将成本优化定位为成本管理的战略方法，旨在将能力部署到关键项目，并优先考虑战略重要性较低的项目——简而言之，这是一种为创新和增长提供资金的手段。但这种方法在危机期间如何应用呢?

”组织需要将成本削减措施对员工的影响视为隐性成本”

简单地说，人力资源领导者必须采取行动，识别和获取短期效率收益，包括立即减少支出，同时进行管理与成本决策相关的风险。就人力资源而言，这主要意味着保护员工的体验和生产力。

下载框架:推动人力资源成本优化的高德纳方法

作为效率驱动者和风险管理者的人力资源领导者

一些基本的动作会让你开始。

为了让你的功能房子井然有序:

• 进行情景规划采用可靠的标准，以结构化的方式评估COVID-19当前和未来对您的职能的影响。根据可能的场景，从成本优化的角度定义您的响应。
• 计划和管理人力资源成本节约计划．使用经过验证的成本节约库来选择最有前途和最现实的方法来立即削减人力资源成本。但一定要评估所有削减成本措施可能产生的影响和潜在的负面影响，并警惕识别无心的和潜在隐藏的相关成本。

做一个积极主动的风险管理者:

• 保护员工的经验和生产力。人力资源的最终价值主张不仅是在经济繁荣时期推动人才的发展，而且是在经济低迷时期保护对人才的投资。削减成本和减少投资可能会造成损害员工的经验，这对订婚而且生产力．了解这种影响可以帮助你避免做出草率的决定，从长远来看，这些决定可能会损害关键人才的成果。
• 有效沟通。确保所有的成本削减工作在整个组织和利益相关者中都是透明的。

快速削减开支的6条规则

如果你必须立即对成本采取行动——即使你还没有时间完全制定一个战略成本方法——你可以用这些简单的规则来帮助你避免草率的决定。

1. 目标直接影响。取消、减少或暂停那些在1个月、6个月甚至9个月内产生影响的项目，而不是数年。例如，每月、每季度或按“现付现付”而不是按年支付的费用。
2. 减少，不要冻结．关注那些真正可以从成本基础中减少或消除的成本，而不是仅仅冻结在当期，只在以后再次出现。
3. 视现金为王。目标项目将有真正的现金影响，如实际运营费用，如服务成本。不要把时间和精力集中在非现金会计处理上。
4. 计划做一次．很少有组织在第一次就削减得足够深，所以他们需要重新审视成本削减——这就造成了一个破坏性的、低效的不确定性、努力和生产力损失的循环。第一次裁员要足够“严厉”，而且只做一次，特别是在劳动力决策中，持续的裁员周期可能会特别具有破坏性。
5. 处理可自由支配和非可自由支配的开支。可自由支配的支出(如新的“改变业务”项目，额外的能力或服务/产品)通常是更容易削减的选项。然而，也有机会减少非自由裁量的“经营业务”服务的使用和服务水平。
6. 同时处理可变成本和固定成本．固定支出保持不变，无论活动或数量如何，比如工资/薪酬，所以要专注于消除它们。可变成本随活动或数量而变化;例如承包商、顾问等，所以要同时减少和消除他们。

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不同的成本措施带来不同的风险

但即使是即时的成本决策，识别和管理相关风险至关重要。这些风险往往在错误的成本行动发生很久之后才出现。

以人力资源为例，高德纳(Gartner)的研究显示，削减成本会给员工体验带来风险，并可能在不经意间破坏潜在的未来增长机会。

2019年高德纳全球劳动力市场调查(Gartner Global Labor Market Survey)对近万名经理和员工进行了调查，数据显示，几乎每一项潜在的成本削减措施都至少会对员工及其看法产生一些负面影响。这些结果适用于各种各样的计划、地区、行业和员工群体。根据所选择的成本措施，分析显示:

• 对公司员工价值主张的满意度平均下降8%。
• 员工敬业度下降7%。
• 达到或超过绩效目标的员工比例下降5%

研究还表明，一项措施对员工的影响越直接、越个人化，员工的反应就越负面。

简而言之，组织需要将成本削减措施对员工的影响视为一种隐性成本，并将这种评估纳入对整个企业的任何计划成本削减举措的更广泛计算中。