认为混合工作行不通?数据不一致

随着经济形势的恶化，你可能会想要收回更多对工作的控制权——例如，通过强制执行一项硬性规定返回办公室．我们的数据显示，这将是一个巨大的错误。

我们调查了来自世界各地的400多名员工和领导者，他们自疫情爆发以来一直在某种混合工作模式下工作。大多数工作模型的结果都低于平均水平。但有一个非常成功。

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我们的研究结果表明，失败的模型都是以地点为中心的，附加了某种严格的现场要求。只有一种模式得分高于平均水平——“混合灵活”，这种模式为领导者和员工提供了一定的灵活性来选择工作地点。

更成功的仍然是混合灵活的模型，它结合了其他关键元素以人为本的工作设计这就是地点的灵活性，加上有意合作的实践和基于同理心的管理。

你不能仅仅从现场环境移植你的工作和管理方法，并期望它们在混合世界中工作，但如果你成功过渡到以人为本的混合方法，我们的数据表明，你可以明显地抑制员工的飞行和权力表现。

值得注意的是，虽然许多组织将他们的战略描述为混合战略，但重点往往只在一个方面:他们希望员工的工作环境有多灵活。

一些以位置为中心的模型是完全远程的或完全现场的。有些公司要求员工去办公室(要么是因为老板希望他们去，要么是因为公司政策要求他们去)，还有一些公司声称自己是混合型的，但无论如何都要去办公地点(例如，每周有特定的天数)。

相比之下，混合灵活模型具有延展性，赋予员工和团队一些关于现场和远程工作混合的自主权，以便他们能够最好地实现他们的结果(或做最好的工作)。这种模式比任何更严格的基于位置的模式都能带来更好的员工绩效，以及更高的留任意愿和更低的疲劳感。

以人为本的工作设计甚至比混合更加灵活，包括有意合作和基于同理心的管理的机会。一年多来，我们一直在研究以人为本的工作设计，但这项最新的调查从从业人员那里证实，关键的组织效益——提高员工绩效、留下来的意愿和减少疲劳——与更高水平的地点灵活性、有意合作和基于同理心的管理广泛相关。

这些好处的影响是累积的，使得以人为中心的模型对组织和员工来说是最有成效的。

我们的研究得出结论，与那些以人为本属性少得多的组织相比，拥有最以人为本工作环境的组织拥有高绩效的可能性是3.8倍，拥有高留任意愿的可能性是3.2倍，员工疲劳程度低的可能性是3.1倍。

如果不能赋予员工和团队在工作方式、时间和地点方面的自主权，就不可能实现以人为本的混合工作模式。值得注意的是，我们的调查显示，自主权本身就能带来巨大的红利。例如:

• 被允许决定工作时间的员工比没有自主权的员工更有可能取得更高的绩效。

• 自主权还能将员工的疲劳程度降低1.9倍(这对于长期保持工作表现至关重要)。

• 自主权使员工留在公司的可能性提高2.3倍，这对于赢得人才挑战以及与配备齐全的人才团队竞争至关重要。

这并不是说给予员工自主权就会带来完全的灵活性。事实上，以人为本的工作设计依赖于员工和团队的责任感，以及他们对自主权的利用，而不是作为一种权利，而是作为一种已被证明的手段来实现他们的结果。

以人为中心的混合模型围绕人类需求设计工作，而不是期望人类遵循传统实践或限制他们的位置。这需要从根本上改变工作经验的关键要素，并严格关注成功的以人为中心的工作经验的三个关键组成部分。

提供工作地点的灵活性是员工自主权的一个关键因素，但不是唯一的因素。为员工提供合理的工作地点、工作日期和工作时间的选择，可以让每位员工找到最适合自己的工作与生活平衡。

如果领导提供这种灵活的工作经历我们的数据显示，与没有这些以人为中心的属性时相比，员工留在公司、减少疲劳并实现高绩效的可能性要大1.5到1.7倍。

你的合作方式也是以人为本的工作设计的关键。我们的调查测试了从偶然到有意的五种合作模式，结果可能会让你大吃一惊。

许多组织仍然将他们的工作模型建立在这样的假设之上:高效的协作都是关于同步的、面对面的交互。我们的数据显示，仅依赖这些模型产生的结果低于平均水平。添加异步协作极大地改善了结果，特别是如果组织有意将这两种模式结合到工作实践中。

但是最有效的企业会有意地计划协作——有意地设计同步和异步协作的组合，使之最适合手头的任务和执行任务的人员。

有意的合作在满足个人偏好的同时优化了集体绩效和创新，因此人们可以贡献出最好的工作。但是，将这种意图添加到以人为中心的模型的其他部分，会带来更好的整体结果。

你的管理方法也是一个因素。员工希望知道他们对企业很重要，并感到被信任。管理层必须通过影响员工的行动来证明自己的重视。

传统上，管理者依靠可见性来指导他们的管理方法。换句话说，他们根据所见进行判断和管理。为了弥补混合世界中有限的可见性，许多组织试图通过直接监控或添加经理/直接报告签到来重新创建混合世界。

我们的调查测试了不同程度的监督，发现最好的结果出现在领导者对员工需求感同身受的组织中。最糟糕的结果出现在那些经理要求员工在现场，以便他们可以观察他们的组织中。

有同理心的管理者对员工的结果有巨大的影响，但同样，将同理心融入全面的以人为本的设计中，会带来最好的整体结果。

最后，企业实现其工作设计的方式很重要。在没有员工参与的情况下强加给他们新的工作模式，或者假设你最初的模式是一次性的，都会导致较差的结果。工作模式需要随着业务条件和员工需求而发展，因此预计在12到18个月内会不断调整工作设计。

我们的调查发现，继续调整工作模式和明确寻求员工的投入会带来很大的好处。在大流行后的工作设计中提供强有力投入的员工实现高绩效的可能性高出2.5倍，报告疲劳程度较低的可能性高出4倍。

你应该如何寻求员工的意见?我们的调查显示，积极的共同创建工作模式是使用最少但最有成效的方法——例如，将留任的意愿提高了60%。但不要让员工直接参与设计和实施过程。使用其他敬业度的方法来确保你从员工那里收集到足够的投入。

简而言之:

• Gartner测试的五个以地点为中心的混合工作模式中，有四个的结果低于平均水平。

• 为员工提供更大灵活性选择工作地点的“混合灵活”模式表现得更好，这种灵活性是“以人为本”工作设计的关键组成部分。

• 以人为本的混合工作设计的其他必备条件是有意的协作机会和同理心管理，但你还需要赋予员工自主权，并让他们积极参与实施。