3 .法律的转变以满足业务需求

各地的内部法律团队都在努力跟上商业变化的快节奏。一家电信公司的总法律顾问(GC)总结了这种危险:“当公司完全转变增长重心时，我们的法律部门适应得很慢。这损害了法律的信誉，也损害了我个人的信誉。”

对于GC来说——管理日常事务和参与战略业务决策的挑战——焦点必须改变。Gartner咨询总监罗斯•加德纳(Ross Gardiner)表示:“法律界传统上专注于通过建设法律部门支持更多决策的能力来创造价值。”“相反，法律需要建立组织做出更好决策的能力。”

“法律部门的律师平均花25% - 40%的时间在不需要律师完成的工作上。”

为了建立这种企业能力，法律团队将不得不改变他们提供的服务，以及他们提供和获取这些服务的方式。做这三个调整将有助于法律更快速有效地作出反应适应商业的节奏。

没有合法的轮班。1:从高接触到最佳服务组合

在当前的运营模式中，内部业务客户的需求驱动着法律服务菜单，因此法律服务的优先级偏向紧急请求和日常工作——这挤占了重要的战略工作。

平均每个法律部门的律师要花25%到40%的时间在那些根本不需要律师来做的工作上，每年花费270万美元，假设一个法律部门的平均规模为20名律师，内部工资、奖金和福利的支出为760万美元。

“五分之二的员工无法获得做出适当商业决策所需的法律信息。”

与此同时，在风险管理等关键问题上的高价值工作却被搁置一旁。只有15%的法律部门将法律风险需求整合到业务工作流程中，只有21%的法律部门跟踪风险缓解计划的有效性和影响。

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与其关注客户的需求，不如考虑一下你部门的比较优势(法律专业知识)，从而使你的服务菜单合理化，并确定最适合这些服务的提供商。为了达到这一目标，在接下来的12 - 18个月里，精简你的服务组合，盘点你的法务部门所做的工作，制定明确的决策原则，以确定你的部门应该直接提供哪些服务，并与内部客户讨论服务优先级和权衡。

没有合法的轮班。2:规模化提供服务，分配日常工作

今天，专注于与内部客户的直接互动似乎是建立客户关系和增加律师影响力的好方法，但它限制了法务部的可扩展性，并造成经营风险和损失。

五分之二的员工无法获得做出适当商业决策所需的法律信息。42%的商业决策经历了“拖延”(浪费精力和资源)和由于管理的不确定性而导致的操作延迟。48%的商业决策由于对风险偏好的不了解而导致损失。

“建立能够执行特定法律工作流程的低成本提供商网络”

相反，通过编纂法律决策并为企业主提供关键的法律知识，旨在使企业拥有日常法律工作。要以这种方式扩展交付模型，需要为知识管理创建激励机制，识别重复出现的业务问题，并在业务工作流中嵌入可扩展的解决方案，如红旗清单和合同剧本。

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没有合法的轮班。3:减少对品牌采购服务的依赖

法律服务的来源偏向于规模和品牌，GC认为所有工作都必须由最高质量的法律公司完成。75%的外部法律支出流向了少数几家优选的律师事务所。这一举措可能是为了控制成本和质量，但依赖品牌的代价很高。

只有12%的律师事务所调整了指导意见的大小(不太多，也不太少)，所以法律界淹没在信息中。只有28%的公司从外部顾问那里获得了可操作的工作成果。只有六分之一的GC认为律师事务所了解他们公司的风险承受能力。法律部门不得不修改大量由外部公司处理的工作——平均每家公司浪费了230万美元。

为了解决这些问题，建立一个能够执行特定法律工作流程的低成本提供商网络。从外部供应商采购新产能。选择和规范外包的法律流程，在各种外部提供商之间拆分法律服务，并试点、试验和向新兴提供商学习。