2022年8月17日
2022年8月17日
贡献者:Jackie Wiles
当你的首席财务官要求削减成本时，准备好富有成效的选择。
许多行政领导人将需要在支出方面做出权衡，以解决当前的问题三重挤压的持续的通货膨胀供应链中断和劳动力市场紧张。但在降低成本方面的常见失误甚至会破坏旨在降低成本的结构化项目战略性地优化成本决策．
Gartner研究副总裁Randeep Rathindran表示:“如果高通胀持续存在，或者高利率可能会削弱经济的需求面，那么更多的首席财务官将开始寻求降低成本。”“高管们现在应该考虑如何确保成本削减，同时避免七个常见错误，这些错误使他们难以(甚至可能不可能)追求更长期的增长雄心。”
只有不到一半(43%)的领导者真正实现了他们在削减成本的第一年设定的节约水平。不切实际的目标是问题所在。
全面的裁员会惩罚组织中效率更高的部分(使这些团队失去动力)，并可能导致重要的价值来源被侵蚀。
只有11%的企业能够在三年内持续削减成本。这是因为大多数削减成本的策略都是短期的，无法保持未来明智支出决策所需的行为变化。
尽管一些成本(如差旅和费用)可以受到政策规则和限制，但随着预算所有者和管理人员以支持增长的名义进行支出和计划，许多被取消的成本不可避免地会重新出现。其结果是，当下一次危机袭来时，又一轮痛苦的成本削减。
只有6%的组织持续投资于增长机会，而不会创造过多的复杂性。由于许多组织及其投资者对营收增长的重视，当涉及复杂性时，执行领导者往往会有盲点。
企业间接成本增长的近一半是由复杂性驱动的。从引入太多现有产品的增量变体，到投资于范围增加的业务线或精细的管理层次结构，复杂性产生了:
直接成本，例如过多的库存持有或支持过多产品品种和sku的保修成本
间接成本，比如决策速度变慢
只有9%的企业有足够的能力来接受他们所追求的增长和创新机会。激进的成本削减可能会耗尽高影响力创新项目的资源，或者无限期地延迟资金，以至于竞争对手可以在市场上阻碍你的组织。
它们还可以促进一种环境，让创新者觉得自己不被允许要求足够的多年资金来确保他们的计划成功。
在2022年7月的调查中，66%的首席财务官表示，他们计划在接下来的12个月内增加对数字技术的投资，另有32%的首席财务官表示他们将维持这种支出。这是所有支出类别中最高的比例，反映出持续优先考虑数字加速的需求，以实现:
永久地降低做生意的成本(特别是对对抗通胀）
改善客户和员工的体验
在即将到来的经济低迷时期，超越竞争对手
然而，从IT计划中实现价值和规模需要一个可操作的数字投资模式并有清晰的认识企业数字化战略．一个富有成效的首席财务官-首席信息官伙伴关系确保资金继续流向关键的数字项目也是至关重要的。
五分之二的IT领导者因为不利的条款或过高的费用而后悔购买技术。对于一个组织来说，获得一套正确的技术来支持其数字化转型或加快业务流程是非常必要的。然而，有限的预算，加上投资于新技术和颠覆性技术的压力，可能会促使领导者投资于需要不可预见的实施成本的技术，产生新的低效率，通常无法达到预期，可能浪费数百万美元的经济资源。
供应商谈判是成本优化策略的关键部分，而如今高水平的通货膨胀使你更难判断你的供应商是在将价格上涨与成本挂钩，还是只是试图维持他们的利润率。确保谈判不仅仅是价格，还有条款和条件。
在预算压力下，高管们通常会首先考虑在他们直接负责的领域降低成本，比如他们的职能，但也要考虑这些降低成本的行动是否会产生或加剧威胁组织价值主张的风险。
例子:
网络安全。投资不足的网络安全可能会使IT成本保持在较低水平，但会增加发生重大网络安全事件的风险，比如ransomware攻击或者出现重大违约，这将是股东、客户或合作伙伴无法接受的。管理重大网络安全事件的影响本身就非常昂贵。
供应链。降低整个产品组合的库存水平可以改善组织的短期现金状况，但会侵蚀供应链绩效，使为组织产生更大价值的产品的客户服务水平处于风险之中。
简而言之:
在未来几周和几个月里，随着企业应对一系列经济逆风，成本削减可能会提上日程。
降低成本的下意识行动可能会对组织的长期健康产生意想不到的后果。
现在考虑一下如何在不影响数字计划和其他增长战略的情况下减少支出。
本文自2020年12月首次发表以来进行了更新，以反映新的事件、情况和研究。
Randeep Rathindran他的主要研究重点是首席财务官和FP&A领导角色，财务数据和分析，投资者关系，以及财务技术优化的关键举措。
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