你的企业价值模式正在削弱你的野心吗?

简而言之:

• 今天的商业环境充满了相互冲突的变量、不连续性和破坏性。关键的非财务因素在价值创造中发挥着越来越大的作用，但传统的投资回报率模型不能恰当地解释它们的贡献。
• 我们需要的是一种更强大的多因素和多利益相关者的方法——一种新的企业价值等式——在这种等式中，组织在如何与所有利益相关者交换价值的更广泛的结构中平衡决策。
• 一个新的持续价值创造过程使企业能够倾听、评估、行动、衡量、调整和发展他们的决策，以创造可持续的长期价值和影响。

数以百计的组织包括高德纳(Gartner)在内的多家公司都已退出自从入侵乌克兰以来．其他人没有。Nestlé，最初被批评没有这样做，公开解释说，它的决定是由人道主义关怀，而不是利益．壳牌公司表示其退出俄罗斯将花费高达50亿美元。这些行动的考量(或缺乏考量)反映出，企业在做决策时越来越需要考虑财务以外的因素。但传统的企业价值模式并不能有效地为这种选择提供框架。

高德纳开发了一种新的企业价值方程，为高管提供了一种全新的方式来看待他们所做的决策，这些决策对各种利益相关者的影响，以及作为回报的组织实现的价值。

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我们问丽塔Sallam尊敬的副总裁分析师，为什么需要一个新的模型，它可以为您提供什么。

高德纳的企业价值方程式考虑的是什么?为什么?

你不能夸大有多少大趋势企业面临的问题包括可持续性、网络安全威胁、数字化、自动化等伟大的辞职，通货膨胀股东行动主义、观点和选民的两极分化、社会平等和2022世界杯南美区预选赛 ．这些趋势正在从根本上改变战略和运营模式，并产生了一系列利益相关者的新期望。在这个复杂的环境中，传统的企业价值模型不能帮助我们做出驱动持续价值的决策。

你所做的决定应该优先考虑哪些战略计划在考虑所有大趋势变量时，所有这些都有可能提高或降低你的品牌和业务的价值，其中许多不能纯用财务术语来表示。

高德纳开发了一种新的企业价值方程，它更好地反映了企业必须在利益相关者和行动之间平衡价值的不断“付出和获得”。

如果没有一个系统的方法来解释这个“付出-得到”的现实，组织注定会从一个危机蹒跚到下一个危机，试图在同一时间满足一组利益相关者的需求，而没有做出战略协调和优化的决定，在何处分配资源来实现价值。

尽管试图扩大“企业价值”的范围，但财务业绩长期以来一直是代表。为什么这还不够呢?

利益相关者资本主义和三重底线等社会经济理论出现在十多年前，但在实践中，大多数公司仍然围绕优化股东价值展开。现在的不同之处在于，组织必须以新的方式向更广泛的利益相关者交付结果，其中许多利益相关者比以往任何时候都拥有更大的权力，部分原因是他们有额外的工具来放大他们的担忧。

例如，解决新的威胁网络安全和机会2022年世界杯抽签 将业务结果扩展到一系列涉众的法规遵从性之外。涉及的利益或影响包括安全、创新、隐私、生态系统和价值观的一致性。影响可以累积到组织的品牌价值、声誉和忠诚度，从而超过相应的回报成本。

特别是自人道主义和经济危机大流行以来，呼声日益高涨顾客和员工希望供应商和雇主致力于品牌价值符合社会正义和公民及环境责任。你不能总是看到这些行动对短期底线的直接影响，但它们是非财务领先的，但往往被忽视的未来财务效益指标。通过评估这些需求，如果有必要，解决它们，企业可以增加其品牌价值，扩大其客户基础。

退出俄罗斯清楚地说明了这种不断变化的计算方法，并表明如今的决策者需要一种更好的方法来权衡他们的行动对企业长期价值的净影响。

考虑到应对激进投资者的组织所面临的困境，他们可以满足这些投资者的要求，但需要额外的开支和对运营模式的改变。纯粹的财务指标将关注增加的成本，但决策者需要一种方法来考虑这些成本是否被解决重大利益相关者优先事项所实现的长期价值所超过。

这些类型的决策每天都在发生，但我们缺乏良好的框架来解释成本效益分析中的非财务变量。

今天所有的组织都在创造更多的非财务价值吗?

我们知道，在数字时代，如何创造企业价值已经发生了巨大的变化。看看全球市值最高公司排名的变化就知道了。1995年，通用汽车、埃克森美孚、福特和通用电气位居榜首;如今，苹果、微软、Alphabet和亚马逊都在做。

如今，最有价值的企业不仅优先投资于数字领域，还优先投资于品牌、创新、知识产权、专有技术、数据、技术、软件、领导力和文化等一系列非实物资产。

没有改变的是我们如何计算这些价值，这是一个巨大的失误。我们可能无法用财务术语直接量化其中的许多好处，但它们是财务成功的主要指标——我们应该分配资源和投资来驱动它。

每一个决定——以及企业优先考虑一项投资而不是另一项投资的方式——都必须通过多维利益相关者的视角进行评估，既要考虑短期财务影响，又要考虑对品牌价值的长期影响，吸引人才的能力政府支持、安全和福祉等。如果我们只专注于我们可以表达的纯粹的财务术语，我们肯定会错误的优先考虑我们的投资选择。

使用更多的多因素价值方程，可以使IT和其他业务领导以更准确和更全面的方式响应新的涉众需求，并展示其决策和投资对企业价值的影响。

等等，什么是“多因素”企业价值，什么是关键的成功因素?

多因素企业价值持续考虑一系列的物质变量和价值杠杆，使您能够平衡交付给利益相关者的价值与您实现的回报价值。这种方法提供了决策者所需要的可见性，以创造机会，感知和响应涉众的关键需求，并随着条件的变化迭代多个因素。

要用多因素的方法来衡量企业价值，你首先必须倾听利益相关者的意见，这样你就可以识别出——不管问题的广度、紧迫性、速度和数量——对他们和你来说什么是重要的。您还需要监视快速移动的、高影响的中断。

这可能需要新的倾听机制，因为许多组织缺乏对非财务业绩的关键因素的透明度，这些因素是间接的，但却是长期价值的领先指标。你还需要衡量创造价值的努力在哪些方面不会真正实现预期价值。

例如，做一些能让你在Glassdoor上获得高分的事情，并不一定意味着你会突然失去更少的人，或者更容易招到人。员工和求职者可能不会以你期望的方式感知你行为的价值，所以你需要获得反馈，并在有付出和收获不平衡的地方进行调整，以达到平衡点。

再想想，有些人石油和天然气公司已经从反对向清洁能源的转变转变为接受它的信号。多因素企业价值模型可以帮助应对这种转变，建立而不是削弱股东的持续价值——尽管短期内可能对股东产生负面影响。

另一个例子:技术驱动的创新或对网络安全等关键基础设施的投资带来的好处是显而易见的，但不容易用财务术语表达出来。然而，大多数组织在制定战略和资源配置决策时，仍然使用前数字时代甚至前互联网时代的方法，利用一组有限的杠杆，为唯一的利益相关者——投资者——优化价值。这并没有说明全部的价值故事，它会导致次优的资源分配决策。

这就是为什么如此多的首席信息官(cio)、首席信息官(ciso)和债务担保官(cdo)仍在努力向他们的董事会和首席执行官证明技术支出的合理性，而董事会和首席执行官仍在质疑技术支出的价值。他们常常未能将技术成果与业务成果联系起来，而且目光短浅，没有将非财务效益作为企业长期价值的领先指标加以考虑。他们的付出和得到不是平衡的。

这种多因素的方法是否意味着为决策者平衡权衡，同时为各方创造价值?

绝对的。这比单一的衡量成功的方法如每股收益要复杂得多。它要求在决定如何分配资源和优先考虑一项投资时考虑多个涉众的需要和要求。但只有通过评估所有的收益、成本、风险、相互关系和权衡，才能优化多个利益相关者的结果，并建立长期的企业价值。

您必须权衡和消除矛盾的需求，以优化所有涉众，作为回报，优化企业价值。再一次地，付出-得到的平衡平衡了你提供给利益相关者的价值和你实现的回报价值，跨越多个变量。