重塑工作的未来:重塑文化

概述

战略规划假设

• 到2023年，将超过40%的员工将每周至少远程工作一天，而在2019冠状病毒病之前，这一比例不到30%。

简介

几乎在一夜之间，组织不得不立即采取行动混合或远程模型并调整他们的文化来支持它。混合动力(工作每周至少有一天不在办公室)，自大流行早期以来，远程工作一直是工作场所的永久性特征。我们对人力资源负责人的调查发现，48%的员工预计疫情后至少有一段时间会远程工作。随着大流行的持续，员工对远程或混合工作的期望——以及他们继续远程或混合工作的偏好——将要求领导者使他们的文化适应这种新环境。

适应我们的混合工作的文化要求我们明确地定义文化。

通常，这些规范和不成文的规则是通过仪式。仪式是一种重复、分享、学习的集体行为。它们共同建立和加强了员工之间的联系，从而表达了企业文化。它们可以通过入职活动，我们在组织中会见、庆祝和奖励员工的方式，以及我们如何做出决定和解决冲突等方式体现出来。

行政领导应该照亮他们在以办公室为中心的世界里的行为，使隐含的行为变得明确。为了重塑文化，执行领导者应该挑战为办公室为中心的世界设计的行为和仪式，并将其重塑为混合世界(见图1)。

成功重塑文化需要前所未有的意图。领导者必须认识到，当每个人都身处办公环境时，有些事情是他们暗中相信的。这些内隐的信念和行为往往没有明确的表达，但它们被理所当然地视为我们工作方式的固有组成部分。然而，我们不能改变我们看不见的东西。

重塑文化需要仔细观察隐式的随着时间的推移逐渐形成并在组织内部流传下来的信念。例如，在办公室环境中，领导者通常会在市政厅或通过其他自上而下的沟通渠道分享所有重要的组织更新。在混合环境中，通信渠道可能已经完全转移，员工可能在内部内部网或协作平台上收到更新。这些信念塑造了行为。一旦确定，行政领导人必须检查它们，以确定是否必须以及如何转移它们，或者是否应该将它们作为新的混合文化的一部分保留下来。所有这些信念和行为必须成为显式的．只有这样，文化才能适应重塑他们为一种新的模式，往往通过h小但重要的文化hack(参见图2)。

影响和建议

行政领导人必须挑战他们关于工作地点的观念，以及“托管”推动文化的观念。对于许多组织来说，会议是在以办公室为中心的环境中进行托管的一个标志。

含蓄地说，领导者可能认为会议是完成工作的最佳“工具”，但有证据表明，我们在会议中效率并不高(见图3)。超过7000名员工告诉我们，会议阻碍了他们的效率。他们表示，公司没有明确的决策、承诺或下一步行动，与会者的参与度和兴趣都很低，而且工作时间开会太多。

让我们看到了真正的生产力是通过会议，我们可能会停下来反思一下我们工作日的目标，那就是创造一个促进生产力和有意义的参与的环境。在混合的世界里，我们必须创造空间为了提高工作效率，允许员工有时间完成他们“真正的工作”任务。重要的是，领导者必须认识到，存在并不等于生产力。

在一个混合的世界里，行政领导人寻求最大限度地提高会议时间和集中时间的效率和参与度应该考虑以下仪式:

• 要求良好的会议卫生。规定议程要提前张贴，出席人数只给最重要的与会者，以防止会议疲劳和倦怠。

• 首先从虚拟参与者那里收集虚拟反馈在“围绕虚拟房间”确保意见不次于办公室环境中的意见。

• 利用各种机会，使长期专注时间最大化，包括时间限制和制定规则，限制会议的数量(即“两次会议决策规则”）.

随着疫情期间远程工作成为常态，许多领导人为饮水机同步性的丧失而哀叹(见图4)员工之间的自发合作．员工们同样为失去水冷器相互作用因为他们的社会价值。毫无疑问，55%的员工报告称，疫情开始后，在家工作感到更加孤独和孤立，这让许多人(但不是全部)渴望以前被视为理所当然的社交互动．

在缺乏这种自发的物理合作的情况下，领导者们现在面临着一个明确的现实:这些互动实现了许多目的在办公室环境中。它这是过渡空间吗即兴以及偶然的互动。它是由员工参与和贡献驱动的，管理层几乎没有直接参与，只是认可他们的价值，并争取这种互动所需的时间。它有许多目的，从指导和指导，分享“每日新闻”，促进团队团结，或允许头脑风暴和协作，每一个都对组织有真正的影响。

领导者必须理解饮水机相互作用的许多角色服务为员工在尝试复制它们并获得类似的结果之前(见图4)。然而，在它们的用例中有一个共同的主线是明确的:领导者可以加强“we-ness，并在员工聚会时创造与自发合作相关的结果，无论他们在哪里聚会。

这对大多数人来说是个好消息。企业已经经历了招聘的激增虚拟水冷器相互作用通过员工利用已部署的支持远程工作的协作工具。但行政领导人应该有意识地决定促进这些目标的最佳方法的相互作用基于他们试图创造的虚拟体验和他们试图实现的组织目标。

• 邀请同事要给同事上一堂课推广“展示和讲述”的气氛。

• P远程“一对一散步”可以减少看屏幕的时间，如果同事们在远程环境中，也可以通过一些体育锻炼来联系彼此。

• 在公司饮水机旁常见的晨间聚会的基础上，举办一个虚拟的晨间聚会，让员工也能得到类似的信息。

• 借用“快速约会”的概念，每周或每月进行一次30分钟的“快速饮水机”活动。鼓励8到12名员工报名参加这些半小时的课程，建立人际关系，促进培训和指导。

• 在长期的指导和指导项目上重新投资，并获得更多的发展连接器的经理在混合员工之间建立更深层次的关系。看到．

混合工作政策对组织的潜在好处包括增加员工留下来的意愿(女性员工的意愿高出近三倍)，员工更坚定的承诺，以及对顶尖人才更大的吸引力．然而，领导者也必须认识到远程和混合工作对不同类型的员工产生的不同影响，为劳动力中现有的不平等增加了一个新的层面并撕裂了该组织的“我们”文化结构。

T这些不平等的社会后果——工薪族和小时工、独立合同工和零工之间的不平等——一直是公众激烈辩论的主题。例如，大流行正在放大某些员工无法远程工作或无法请病假的潜在后果。领导者们现在也认识到，远程和混合工作也揭示了“富人”和“穷人”之间存在的不平等，因为员工的个人和家庭生活通过视频技术得到了充分展示。

随着这些差异日益突出，高管们不得不努力在传统方法(通常是在以办公室为中心的办公环境中)和新方法之间取得平衡，新方法可以揭示冲突并培养共同点。

在过去，标志为传统方法在一个以办公室为中心的环境中，对工作场所的分歧是沉默。在工作中谈论政治被认为是失礼的，因为员工们普遍认为，即使他们的同事有不同的意见，他们仍然可以一起努力推进组织的目标。然而，形势已经迅速发生了变化。在2020年的一项调查中，69%的员工曾无意中听到同事谈论政治，28%的员工曾与同事就政治发生过争吵。此外，在另一项调查中，66%的受访者表示，如今在工作中谈论政治比五年前更加普遍。

如果政治对话和其他有争议的话题在工作场所是不可避免的，在一个混合的世界里更是司空见惯，那么行政领导人必须在这些对话中发挥积极作用，阐明这些潜在的冲突。解决这些冲突的一个策略是，为领导者和经理举办倾听之旅，让他们亲身倾听员工所面临的冲突。另一个策略是建立员工资源小组，让员工聚在一起。领导敏感讨论的行政领导人应以同情的精神，期待这些会议建立支持和理解。

行政领导人必须采取行动，建立基本规则，确保会议导致尊重和理解，而不是刻薄和分裂。在核心价值观方面，在安全、保障和改善我们的环境的共同原则上存在着几乎普遍的共识。分歧是在更细粒度的问题上产生的，比如具体的政策、组织和数据源。因此，专注于这些细粒度问题的公司信息自然会造成分裂，降低一些员工的信任。相反，你应该把你的信息根植于员工的共同价值观，以及你的组织将采取的支持这些价值观的具体行动。例如:

• 不简单对你当地政府的学校开放或关闭的决定进行评论，也不要对此保持沉默。相反，要向有孩子的父母传达你将提供的具体资源和支持，帮助他们应对COVID-19带来的教育挑战。

• 与其评论引起分歧的环境问题，不如在组织中传达具体的行动和计划，比如通勤福利，来帮助感兴趣的员工减少碳足迹。

这个过程适用于大多数有分歧的问题，但因为每种文化都是独特的，所以要乐于尝试，并根据反馈采取行动。关键是要分解问题，把有分歧的细节和统一的价值观分开，并确定你的组织可以采取的行动步骤来支持这些价值观。

行政领导应该参考图5中的四个关键原则来处理组织内部的紧张关系，以寻求共同点。其中包括接受这样一个事实:整个组织中的优秀人员可能在关键问题上存在分歧，但在谈话过程中，保持尊重是关键，抵制妖魔化他人是必要的。另一个基本原则是，敌对局势应降级。有关健康和尊重讨论的基本规则，包括来自非营利共同基础委员会的见解，请参阅．

• 从沉默潜在冲突的立场转变为通过首先直面冲突来揭示和解决冲突的立场边缘化员工在远程或混合环境中可能出现的行为(见）.

• 举办聆听之旅或参与员工资源小组，以更好地了解员工的经历和观点。

• 对经理和其他高级领导人进行关键原则培训，以应对紧张局势，在员工之间建立共同点，并创建健康、相互尊重的对话。

高德纳推荐阅读

证据

Gartner 2019冠状病毒病危机对标同行网络研讨会民意调查，n = 421位领导者，2020年4月2日

2020年高德纳幸福感员工调查

2013高德纳全球劳动力市场调查

Gartner美国大选员工情绪调查，n = 400, 2020年7月

投票反对在工作场所谈论政治，Robert Half．