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人力资源运营模式决定了人力资源职能的组织结构,以向其各种利益相关者提供人力资源服务和成果。
人力资源部门需要适应不断变化的工作环境,同时仍然为他们的组织和员工提供有效的服务。因此,人力资源运营模式必须超越改善个人角色,并整合从端到端创造业务价值的活动。特别是在当今动荡的商业环境下,一个有效的运营模式需要比过去更高水平的清晰度、自动化、灵活性和协作,以确保各角色共同推动战略影响和卓越运营。
大多数组织仍然使用由三部分组成的人力资源运营模型(参见“李晶模式是什么?)来构建他们的人力资源职能,但人力资源的关键目标越来越关注敏捷性、以客户为中心和运营效率,这可能会导致该模式的紧张。
Gartner认为,创建一个灵活有效的人力资源运营模式可能需要四个关键变革:
Ulrich模型是将人力资源角色组织到hrbp、人力资源共享服务中心(ssc)和人力资源coe中的最常用框架。这个由三部分组成的模型可以推动更大的发展有效性通过利用组成部分。
例如,HR功能可以将事务性任务从hrbp转移到ssc,以低成本交付HR事务,同时释放hrbp来执行更具战略性和主动性的HR任务。在乌尔里希式的三部分模式中,如果缺乏灵活性——例如,不能让人力资源团队承担更专业或增值的角色,就会产生紧张关系。
特别是李晶模型为人力资源结构提供了一套指导原则,但并不要求绝对的具体报告关系或者角色结构(包括全球的vs.特定于本地/区域/业务单元的)。另一个挑战是如何平衡人力资源ssc的规模经济效益与对本地洞察力和灵活性的需求。
人力资源主管在决定另一种结构一定更可取之前,应该评估紧张关系的潜在影响。未能选择正确的结构会对人力资源管理者产生严重影响——尤其是在人力资源转型项目成本高、期望高的情况下。对敏捷性的需求——以及将资源转移到更具战略必要性的能力——将是决定是否以及如何维持ulrich类型的三部分模型的关键(见“什么是敏捷人力资源?”)。
“敏捷”实践寻求以小而可消费的增量交付价值。敏捷最初主要用于IT项目管理(想想:软件开发团队的连续更新),它包含了一组旨在使团队对变化更敏感的价值观。
Gartner将敏捷原则归纳为三点敏捷的人力资源重新设计运营模式的关键成功因素(ksf):
为战略思想家创造空间。最小化或消除对战略思考者在操作任务上的需求。消除主要工作流中的竖井,并确保团队之间的可见性,以便更容易地确定战略和战术工作的优先级。
实施积极主动、客户感知的人力资源模式以确定人力资源在哪些方面可以发挥最大的战略影响。目前,许多人力资源部门试图通过参与、退出和脉搏调查(以及数据抓取等更多实验性技术)来更好地了解客户和利益相关者,但仍然无法真正了解客户需求。
把工作当成投资组合来管理,而不是一个固定的议程。许多人力资源团队进行定期的战略规划会议,但很难适应中期优先事项的变化。
敏捷人力资源方法使职能部门能够提供价值,推动结果,并跟上在整个业务的其余部分发生的转换,但运营模型本身可能不支持这些努力——特别是在人力资源组织中,这些组织试图在严格按照Ulrich模型组织的同时保持敏捷。
人力资源业务合作伙伴(hrbp)是有效的人力资源职能的核心,他们通常在人力资源运营模式中扮演以下四种角色之一:
HRBP担任运营经理衡量和监控现有的政策和程序。活动包括:
向员工传达组织文化、政策和程序
人力资源程序设计
HRBP作为战略合作伙伴制定并实施企业范围的战略,以应对长期挑战。活动包括:
调整人力资源战略以应对不断变化的业务需求
为业务部门的人才战略制定愿景
HRBP作为应急响应人员为紧急情况提供即时修复。活动包括:
快速回应部门经理的问题和员工的投诉
为不同的员工场景做好准备
HRBP作为雇员调解员为员工个人的挑战提供持续的解决方案。活动包括:
管理组织中相互竞争的个性,包括员工和经理之间的冲突
响应组织变化
每个HRBP的角色都需要核心能力,但如今日益复杂和不断变化的工作环境也要求HRBP具备不同的技能,特别是如果他们希望扮演更具战略性的角色。
人力资源服务涵盖了一系列活动,包括:
劳动力管理策略
人才收购
人力资源操作
总回报
人才发展
员工的经验
组织设计和变更管理
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人力资源运营、总奖励和人才获取被认为是人力资源推动员工生产力和敬业度的必备条件。高德纳(Gartner)的研究显示,对于经理和高管来说,人力资源运营是提高员工敬业度和绩效的首要因素。
了解每一套人力资源服务对关键人才结果的影响是设置职能优先级和在整个人力资源服务交付模型中做出正确投资决策的关键。大流行时代也导致了对提供优质员工体验的新重视,例如,为员工和领导者创造机会,参与并掌握DEI战略和成果。
人力资源运营模式还必须能够适应和交付不断变化的需求和偏好。部门经理和员工现在希望更多地“按需”获得服务——例如,不同世代的员工对他们可以从人力资源系统中“自助服务”的期望不断变化。
尤其是在当今的混合工作环境中,人力资源团队必须从提供事务性服务演变为更具战略性、增值性的活动,以推动关键人才的成果。但如果没有一流的人力资源管理,他们就无法做到这一点。
提升人力资源运营团队的能力可能意味着:
建立一个集中的、专门的团队,为管理人员提供适当的技术基础设施
用事务性人力资源服务来支持它
担任人际关系顾问
提供相关的人才情报,使经理能够有效地开展日常人员管理挑战
Gartner将COE定义为物理或虚拟的知识中心,将专业知识和资源集中在一个规程或能力上,以维持或提高性能和价值。在HR中,coe是一组使用最佳实践来开发和支持与组织优先级相一致的关键功能的子功能。
COE由在特定领域具有特定专业知识的员工组成。组织通常将coe视为实现成本效率的机制,但它们的真正目的是开发和扩展对组织增长最关键的能力。
常见的HR coe包括:
人才获取(TA), coe通常会巩固专业的TA知识,由于他们专注于填补空缺职位的日常流程,招聘人员和招聘负责人无法获得这些知识
学习与发展
人才的分析
近年来,许多人力资源首席执行官的能力有所增长,这主要是因为他们的任务中增加了更多的活动,例如实施中央流程。现在的挑战是如何以更灵活的方式部署COE资源,并将其重新集中于构思、拥有和交付增值服务,例如专门的本地产品。
除了coe,还有其他替代方案,包括共享服务中心(ssc),了解这些差异是为您的组织选择最佳模型的关键。例如,ssc特别擅长事务性和基于规则的工作。coe最好部署在需要专门知识的增值服务中,并且只关注一个流程或服务领域。规模、复杂性和成本都是证明COE合理性时需要考虑的因素。
COE的结构在围绕关键人力资源活动实现过程和基础设施的程度上发挥作用(而不是将实现留给hrbp和ssc)。一旦被引入实施,coe可能不太能够设计或更新他们的方法,或者对组织范围内的需求采取更具战略性的观点。
如果COE结构与其预期的角色不一致,或者随着时间的推移无法适应它,COE可能会与人力资源的其他部分发生冲突,因为他们的职责或活动的重复开始悄然出现。
人力资源运营团队设计、实施和管理人力资源服务,以实现最大的人才产出。为了更有效,运营模式可以以各种方式分配责任,将其划分为:
人力资源共享服务中心
非ssc人力资源团队,如人力资源业务合作伙伴(hrbp)和人力资源卓越中心(coe)
业务流程外包(BPO)提供商
组织通常使用人力资源ssc来获取一些好处,包括:
成本效率-这仍然是SSC效用的最大单一驱动力
在运营模式中对战略和运营人力资源活动进行更大的划分
提高服务质素
提高员工价值主张(EVP)
更好的客户体验
在当前的大流行时期,您面临着成本压力,您可能会在转变人力资源结构和服务提供时寻求获得这些好处。人力资源结构中的战略和运营任务的划分仍然是许多人力资源职能部门的痛点,而转型提供了明确这些任务责任的机会。
高德纳的研究显示,人力资源领导者希望更多地依赖共享服务来提高服务交付效率,计划在以下方面将责任转移给ssc:
分析
员工数据和文件管理
员工的支持
技术已经成为关键人才成果的关键推动者。与激进灵活性而且混合动力工作环境成为常态,HR技术使HR为员工提供更无缝的服务体验。
负责人力资源技术的人力资源领导者可以通过以下方式帮助他们的组织产生人才成果:
诊断混合体验如何改变组织的关键人才部门与其平台和解决方案的交互方式
强调员工的声音,并继续调查日益复杂的情绪分析
平衡工作场所和个人影响,确定解决方案如何影响员工
这些步骤将有助于确保人力资源技术支持在混合世界中成为员工的新方式,无论是现在还是未来,而不是专注于员工当前的任务,因为他们已经获得了足够的支持。
人力资源技术还可以帮助应对其他关键挑战,例如利用业务模式和流程中断来促进创新,并推动人力资源职能和整个劳动力的敏捷性和数字灵活性。
为了将人力资源技术从支持流程转变为推动创新,人力资源领导者将需要探索新兴的人力资本管理(HCM)技术,以了解新技术和成熟技术的能力和成熟度,以及它们对特定业务挑战的适用性。
Gartner预计,将有更多的人力资源组织将HCM技术用于以下目的:
与员工保持联系,支持他们的发展和幸福。随着组织发展出更加以人为本的价值主张,他们将需要投资于员工的福利和发展。员工之声(VoE)和学习体验平台(lep)等工具将促进持续教育,帮助培养员工反馈和透明度。
更好地管理员工绩效和生产力。随着雇主试图通过混合灵活的工作模式来管理工作效率,越来越多的雇主开始求助于能够远程跟踪员工时间和工作效率的工具。如果做得不好,就有可能形成一种有毒的工作文化。如果做得好,对员工活动的分析——比如时间是怎么花的、工作地点和工作模式——可以用来提高工作效率和员工体验。
进行劳动力计划和员工的重新部署。劳动力计划和建模技术使人力资源专业人员能够通过将人才供应和需求与各种业务场景相一致来计划和监控其组织的发展。像人才市场这样的创新可以将客户需求匹配到提供产品、服务或解决方案的不太传统的(例如,“零工”)工人。
为了利用对技术解决方案、自动化和分析日益增长的需求,人力资源部门应该建立一个专门的、成熟的人力资源技术团队。如果人力资源部门还没有技术专业知识,那么优先考虑差距分析并开始建立一个强大的技术团队就变得越来越重要。
与同行的人力资源主管和来自领先组织的高级人力资源主管一起讨论具体的人力资源挑战,了解人力资源的主要趋势和优先事项。