知识工作者并不是唯一需要灵活性的人;以下是如何给予他人的方法

员工可能很快就朝门口走去如果你否认灵活性他们在哪里，什么时候，如何工作，以及他们在做什么，和谁一起工作。人们很容易认为，这主要意味着你有失去“知识工人”的风险——高德纳将“知识工人”定义为那些工作涉及处理或使用信息的人——但数据显示，他们并不是唯一想要灵活性的员工。

Gartner 2021年EVP员工调查了5000名员工和77名人力资源主管，结果显示，近一半的非知识型员工希望他们的组织在工作时间、地点和工作量方面给予他们更大的控制权。目前，这一群体中只有不到三分之一的人在工作的任何领域都具有灵活性。

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“对工作灵活性的渴望不仅对白领很重要。对于那些工作不符合上述描述的员工，如零售员工、现场必要人员或It领域技术人员，这也很重要。”Gartner研究高级负责人Emily Strother说。“在当今动荡的劳动力市场中，成功的组织将通过提供更多的选择，拥抱彻底的灵活性，调整他们对灵活工作的理解，以符合员工的优先顺序，来吸引和留住人才。”

高德纳提出了四种方法，可以帮助人力资源管理者扩大他们的灵活的产品对于非知识型员工和工作地点不灵活的员工:

1.确定团队建立的灵活性限制

建立关于如何授权团队和团队成员完成他们的工作的规范。这确保了员工对他们的工作负责，同时允许他们更自由地选择自己的风格和喜好，前提是他们与团队的需要保持一致。

例如，呼叫中心的员工可以被赋予目标(任务和结果)，但可以在完成目标的天数上提供灵活性，也可以有团队成员参与。这是一个很大的转变，不再只专注于在严格的时间表和特定地点分配工作。

人力资源主管可以通过向经理提出满足业务目标的工作风格类型以及如何调整工作风格以支持更大灵活性的问题，来促进经理和员工之间关于灵活性的对话。

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2.确定可以伸缩的角色中的活动

即使当角色似乎没有提供灵活性的空间，问问活动是否在角色可以是灵活的。这种方法可以使隐藏的机会浮出水面，为员工提供他们所希望的回旋余地和自主权，并提高整体员工价值主张．

人力资源主管可以帮助管理者规划员工的活动，以获得灵活的工作选择。例如，由于需要随叫随到，IT和技术支持的角色可能被认为是不灵活的，但在更灵活的工作安排下，一些任务，如回答查询仍然可以成功完成。

3.源代码管理器测试的最佳实践

传统上，大多数组织都依靠人力资源领导来寻找改善灵活工作环境的解决方案。然而，人力资源领导的直接下属和同事通常是知识员工，他们缺乏管理非知识员工的第一手经验。

人力资源领导必须利用一线经理的见解，以进一步理解在员工的实际经验背景下工作的最佳实践。还要注意哪些经理的表现优于其他人，以发现组织内部已经非正式试行的灵活工作选项。

4.与跨职能伙伴合作

建立跨职能老虎团队，以更好地理解如何将灵活性扩展到所有员工。这种方法允许人力资源和业务领导分享智慧、专业知识和对机会的理解，并推动组织的一致性和协作。

领导机构可以通过在工作的各个方面提供灵活性，并认识到他们的劳动力是由人组成的，而不仅仅是员工。