3识别关键帐号的步骤

一个组织三分之一的收入通常来自几个关键客户。如果希望销售领导者降低销售成本，那么识别、培养和发展这些关系是至关重要的产生更强的效果．

大客户计划提供了这样做的策略。将资源集中在有潜力推动长期增长、扩大市场地位或提供有效资源配置的客户关系上。

“大客户计划是一种战略，旨在提供顶级客户潜在价值的整体观点，并将这种观点与更广泛的供应商组织当前和未来的能力相一致，”他说罗伯特·布莱斯德尔他是Gartner的高级总监分析师。“如果没有跨部门的参与，仅靠销售是无法实现项目目标的。销售推动着整个过程，但最终的结果取决于内部利益相关者的适当买进和支持。”

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许多希望创建一个成功的大客户计划的组织面临的挑战是决定谁有资格。使用这个三步流程，通过跨组织的收购，相关资格和关键指标来选择合适的候选人。

第一步:协调目标和责任

虽然大客户项目从销售开始，但要使它们成为有效的收入增长战略，需要整个组织的贡献。产品、财务、供应链和服务团队都在向关键客户交付价值方面发挥作用。作为一个大客户的身份福利，计划成员可能期望获得新的功能或加急服务。因此，履行这些承诺的卖方功能领导者应该对程序设计做出贡献。职能型领导者必须了解他们的额外贡献是什么，同意它，并在人才和资源预算中为之规划。确保每个人都能团结一致地承担这项任务，需要销售部门采用协作的方法来设计大客户计划，使内部利益相关者的目标和期望保持一致。

明确谁拥有与客户的关系还需要紧密的组织协调。B2B销售继续脱离单个买家与单个客户经理联系的模式。相反,一些买家组织要求数字化流程．另一些则由委员会作出决定，委员会的代表可以与卖方的对应人员进行一对一的接触。早期的协作是确保所有对等方沟通一致的信息和明确的期望的必要基础。

步骤2:建立关键账户标准

确定一种客观的、标准化的方法来确定大客户候选人的资格，以保持数量的可管理性和关系的意义。如果做得好，对双方都有好处。首先问三个问题，以缩小候选人范围:

• 战略联合。与该客户的长期增长潜力是什么?
• 价值。客户是否重视我们独特的优势、解决方案和能力?
• 的意愿。客户是否表现出与我们合作的意愿?

回答完这些问题后，应用一套标准来衡量帐户的价值。最佳实践是将标准的数量限制在不超过10个——数量越多，销售决策者就会不知所措。该标准应该包括定性和定量指标的混合，内部和外部因素，关系的当前影响与未来潜力的对比。一些例子标准包括候选人的收入、利润率、收购潜力以及与他们做生意的容易程度。事实上，根据2019年Gartner大客户增长和选择调查，客户增长潜力和目前的收入/份额水平是两个最常见的标准。

一旦确定了标准，使用2x2矩阵验证它们，以确保平衡的组合。

步骤3:创建一个评分工具来应用这些标准

度量工具允许销售领导以一致的和可伸缩的方式应用标准，也可以根据业务需求的变化进行调整。在许多情况下，这些标准虽然都很重要，但并不都是平等的，因此需要进行加权。有效的工具正是这样做的，为给定的候选人产生一个最终的综合分数。

分数创建了一个合格的大客户候选人的初始列表-但分数不是唯一的决定因素。让涉众参与评审和验证结果，确保在继续之前的一致性和协作。

记住:资格不是永久的。成功的大客户计划每年都会对大客户进行重新评估。一个内部的大客户审核过程将重点放在客户的需求上，以及他们如何与卖家的增长保持一致——这确保了卖家有足够的资源和投资来支持大客户的发展。