有效的供应链领导和战略依赖于管理层的沟通和参与。
尽管供应链领导人认识到参与和合作金融组织的重要性,许多人认为,并不是真正的协作关系。供应链领导人如何处理财务根据不同角色的首席财务官领先的金融组织。有效的供应链的领导者在一个公司可能不是在另一个。
供应链领导人可以更有效的互动与他们的首席财务官通过识别和调整他们的方法基于三个最常见的财务总监角色:
有效的供应链领导和战略依赖于管理层的沟通和参与。
尽管供应链领导人认识到参与和合作金融组织的重要性,许多人认为,并不是真正的协作关系。供应链领导人如何处理财务根据不同角色的首席财务官领先的金融组织。有效的供应链的领导者在一个公司可能不是在另一个。
供应链领导人可以更有效的互动与他们的首席财务官通过识别和调整他们的方法基于三个最常见的财务总监角色:
这首席财务官关注管理传统金融活动和跟踪和报告结果,以确保财务数据的可靠性。有限直接参与供应链策略和计划,这CFO可能是一种抑制剂,除非计划接受了金融支持的理由。
在处理这个角色时,考虑关注报告和分析活动,并提供所需的数据汇报给首席执行官和董事会的支持。当证明倡议要求金融投资,寻求财务总监的帮助与投资回报分析。
也被称为一个操作首席财务官,这个角色是专注于定义目标和推动的结果,与履行CEO和董事会的主要目标要求及时、准确。这个首席财务官可能会大量参与供应链功能和将要求投资回报时间短。这个角色就规定的目标和目标太高级的或广泛的,并且只关注成本。
如果你的首席财务官适合这个角色,把你的商业案例集中在高度站得住脚,实实在在的利益。提出建议,以供修改业务审批和首席财务官或被任命者参与销售和运营计划会议。
这首席财务官重点是监控市场和制定方案和策略实施计划根据不断变化的环境和机遇推动企业可持续发展的目标。这个角色通常是更参与远程决策如供应链网络设计和可能是一个关键的倡导者和供应链执行冠军计划。首席财务官可能缺乏详细的升值影响,但会考虑和权衡战略提出的倡议和实实在在的利益。
这个财务总监有效开展工作,与财务和商业合作团队来定义和执行转换程序。保持财务报告的操作性能和追求机会成本和性能改进通过结构性的变化。
供应链组织致力于改善总体业务性能表明,权衡成本、服务和质量并不总是必要的。供应链领导人可以驱动组织和协作的联合重构目标成本控制和优化有效的交付成果,实现盈利的需求。未能采取这种类型的系统性方法使它不可能优化供应链性能和总成本。
迷人的首席财务官时,供应链的领导人必须沟通和量化与操作相关的挑战复杂的供应网络支持业务战略的交付成果满足需求与竞争服务获取营业利润率。供应链、业务和财务的角色最终必须对齐和协作操作结果,同时满足商业战略和财务业绩目标。
面对需要立即采取行动时,供应链领导人有机会和责任足够了解财务业绩贡献价值的开发计划。分析业务金融司机采取行动之前,节约现金和保护服务落后于需求,全面调整需求和供给来提高利润率。