今年4月，高德纳公司(Gartner, Inc.)对214名人力资源负责人进行了调查，发现64%的人现在比冠状病毒爆发前更重视员工体验。为了有效地安排重返工作场所，人力资源领导者需要创建新的“员工旅程地图”，以识别和管理员工重返工作场所后最重要的时刻，例如他们重返工作场所的第一天和第一次团队会议。
“回到工作场所这不仅是一个运营方面的挑战，也是一个人的挑战，”高德纳人力资源实践咨询副总裁伊丽莎白·乔伊斯说。“虽然包括首席执行官、法律总顾问和首席财务官在内的一些人将参与决定何时、由谁以及如何重返工作岗位，但CHRO必须是员工的声音。”
Gartner在5月5日调查的449位人力资源主管中，有三分之一的人表示，他们还不知道何时能够重新开放关闭的工厂，并开始让员工回归。在Gartner 4月21日调查的142位人力资源主管中，44%的人计划自愿返回工作场所一段时间，员工可以在愿意的情况下继续在家工作。
“当公司考虑并实施他们的回到工作场所战略，员工的感受和反应很可能会公开表现出来，”乔伊斯补充说。“企业在未来几个月所做的决定将决定他们未来几年的招聘品牌。”
Gartner建议chro和高级人力资源主管在重新开放工作场所的关键运营决策时考虑以下因素:
什么时候回来?
- 健康和安全是重中之重．作为工作场所开始重新开放在美国，健康和安全至关重要。除了开放工作场所的计划外，组织还必须有重新退出的计划。高层领导必须确定再次关闭工作场所的触发因素，并将其传达给员工。
- 员工需要有安全感．仅仅建立安全措施是不够的;员工的看法是关键。人力资源部门必须对所采取的措施保持透明和具体，以便员工了解代表他们制定的安全措施。
- 作为工作决策的回报，员工是(强大的)利益相关者．人力资源部门应该收集数据来评估员工对重返工作场所的情绪和舒适度，并在员工重返工作场所后继续监测他们的脉搏。如果员工不愿意或不能回到工作场所，公司不应该强迫他们。如果员工开始感到不安全，这应该是重新离开工作场所的诱因。
谁先回来的?
- 按段排序返回．一些组织已经根据员工的角色、活动、技能和远程工作能力正式划分了员工。HR应该使用最近有远程工作的经验确定哪些员工能够快速调整并保持远程工作效率。最终，错开重返工作岗位的时间应该能最大限度地减少对不必重返工作岗位的员工的影响。
- 根据工作而不是员工来做远程决策．在员工远程保持生产效率的组织中，要求经理为让他们回到现场工作提供商业理由。雇主应该灵活地领导，而不是制定僵化的政策。
返回看起来如何?
- 员工体验和安全是第一位的．的员工的经验重返工作岗位就像健康和安全一样是潜在的地雷。没有安全感和支持感的员工会更不投入，工作效率也更低。领先的组织正在努力识别和管理重要的时刻大多数是在员工重返工作场所时，如第一天回来和第一次团队会议。
- 坦率地沟通风险．安全感知和安全本身一样重要。领导者应尽可能向员工公开传播风险的任何变化。缺乏安全感会削弱员工对重返工作岗位计划的信心。
- 承认员工的非工作压力．外部因素，包括公共交通的减少和儿童保育的减少或不存在，将对人口增长产生巨大影响员工的经验．一个组织可能是对商业开放的，但员工的经验比大楼内部的经验更广泛。日常生活的持续中断将耗尽生产力。人力资源可以邀请员工分享他们的具体情况，并让经理做出回应，从而开启对话。
“对于CHRO来说，设计员工如何回到实际工作场所是至关重要的，这既可以维护员工的安全和福祉，也可以推动关键的业务成果，”他说布莱恩克鲁普她是高德纳(Gartner)人力资源业务的研究主管。
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