7个来自亚洲的职场早期经验教训

随着亚洲的商业办公室、工厂和其他建筑和设施开始重新开放，COVID-19的威胁仍然存在。工作场所还不能回到以前的样子，也许永远也回不到以前的样子。那么，雇主如何才能最好地应对重返职场的过渡呢?

下载指南:人力资源领导者回归职场的剧本

“健康和安全仍然是重中之重，”Gartner主管Sumit Malhotra说。“给予当地人力资源团队决策自主权。他们可以调整重新开放的决定，以适应当地的情况，解决员工的担忧，并明确表示，如果他们不想回来，没有人会被强迫回来。”

“适应不舒服”

亚洲的早期经验表明，透明度、灵活性和迭代是重返工作场所计划的关键，特别是因为根据冠状病毒感染率，在很长一段时间内可能会出现多轮再进入和再退出。中国一家汽车公司的人力资源主管说，考虑到所有的混乱，“让事情尽可能简单。”

高德纳(Gartner)对亚洲各类公司的调查显示，人力资源领导者认为，成功回归职场计划的七个关键领域是基础。

第一点:关注员工的健康和安全

健康和安全是至高无上的。这意味着设施内的保障措施是既定的，包括口罩、洗手液、员工体温筛查和社交距离，以及建筑物和设施的定期和积极的清洁计划。但员工在上下班、吃午餐或见客户时也可能面临同样的风险，所以要预测并积极应对这些风险。

建议:

• 确保办公室保持社交距离。减少“办公桌轮用制”，限制允许进入会议室和厨房、自助餐厅等共享区域的人数，并重新评估楼层平面图，以适应社交距离。使用错开上课时间和隔日安排等策略来减少拥堵，并在地板和桌子上放置标记来提醒并确保物理距离。
• 远距离装配线工人．制造商们正在分析工作顺序，以寻找距离装配线工人的方法，在轮班之间分配更多时间，并降低对生产的期望，因为人们在安全距离内移动需要更长的时间。
• 提供其他交通工具．一家大型饮料公司提供往返工厂的班车，这样员工就可以不用乘坐公共交通工具了。员工通过聊天群预订座位，以限制乘客数量。他们戴着口罩登机，并轮流坐在座位上。
• 在入职时进行健康和安全检查。大多数公司都会在员工到职时测量他们的体温，并要求他们定期进行健康申报。一家制造公司扫描每个员工的二维码，生成一份健康状况报告。一旦这份报告确定了该员工的身份，他们就会获得一天的通行证。

第二:利用员工数据来规划工厂的重新开业

亚洲的企业正在收集和监测各种新员工数据，为他们的重返工作岗位计划提供信息。的使用员工数据的注意事项保持不变:在与员工沟通收集数据的细节和原因时保持坦诚和透明。

明确员工个人的利益，而不仅仅是组织的利益，并为员工提供多次和频繁的机会来提供或拒绝他们的同意。依靠跨职能关系，特别是与法律和IT部门的关系，建立安全的数据收集平台，并确保收集的数据是法律允许的。

建议:

• 使用你的数据通知您的隔离和员工支持计划。我们可以从广泛的数据中获取，包括员工健康指标;地点和旅行历史;通勤选项;家庭组成，如老年人和在校儿童的存在;以及最近与COVID-19患者的互动。
• 测量和监控员工的敬业度、心态和回到工作场所后的舒适程度——并在员工返回工作场所后继续监控。

第三:错开劳动力回归

大多数已经开始让员工重返工作岗位的组织都是分阶段进行的。人力资源和商业领袖根据一系列因素来决定谁回来，从政府指导、工作性质到员工偏好。

建议:

• 依赖于劳动力分析从你的人力资源大流行计划,这应该根据员工的角色、活动、技能和远程工作的能力正式划分员工。利用这些见解来安排回报的各个阶段。
• 让员工感到舒适。一家领先的专业服务公司首先重新介绍了其领导团队，向其他员工发出信号，表明他们相信回归是安全的。在中国的一家国际汽车公司，人力资源部门通过询问那些愿意返回且没有健康风险的员工来开始计划。这样的检查可以帮助回归的员工对工作场所的安全更有信心。

第四:保持频繁的双向沟通

利用所有常规的自上而下的沟通渠道——市政厅、电子邮件、内部网等——主动、频繁地与员工沟通重返职场的计划及其背后的原因。但也要倾听员工的意见。创造经理和员工一对一的机会，以及其他渠道，让员工自由表达自己的担忧。

阅读更多:人力资源领导者回归职场指南

建议:

• 征求员工的反馈。一家公司在员工返回工作场所一个月后对他们进行了调查，询问他们对安全水平、返回体验以及组织在降低风险和保护员工方面的成功程度的看法。它还鼓励员工分享改进的想法。
• 打开各种沟通渠道。利用员工之间流行的非正式沟通渠道，让他们很容易提出问题，并提出关于回报和安全的担忧。在中国，大多数组织都使用微信这样的平台来让员工实时了解最新情况。

5 .将锁定的成功经验纳入最佳实践

COVID-19封锁迫使工作场所和劳动力适应和发展。但危机应对中出现了许多高效的行为和变通方法，一旦员工回到更传统的工作环境中，就可以将其纳入日常最佳实践。

一家专业服务公司的地区CHRO表示:“我们正在考虑如何继续采用我们在别无选择时采取的做法。”

建议:

• 更新最佳实践．员工已经证明了他们可以远程工作，所以要捕捉有助于提高生产力的流程和行为，并将它们正式化为不同团队和工作流的最佳实践。包括以下最佳实践:管理远程员工．
• 评估生产率的好处。许多虚拟工具在危机期间突然部署，其中许多甚至可以在“正常”业务条件下更常规地使用。着眼于长期的生产力和成本效益。
• 增加使用经过验证的虚拟工具。亚洲的一家跨国公司在总结了经验教训后，加快了其数字化学习计划。另一个是增加虚拟学习和面试的使用。

第六:给予当地人力资源团队自主权

COVID-19的严重程度和影响阶段在国家内部和国家之间存在很大差异，政府指南和任务也存在很大差异。企业也在不同的康复阶段例如，一家跨国公司可能正在中国开设业务，而美国仍在关闭业务。人力资源主管和现场响应团队可以比集中式团队更能响应员工、商业领袖和当局的需求。

建议:

• 给予当地人力资源团队决策自主权。许多亚洲地区和业务部门的人力资源主管表示，这种权威帮助他们在整个危机期间:
• 确保员工更安全，因为当地人力资源团队可以应对当地的疫情情况。
• 更迅速地回应当地员工的具体需求，建立员工对管理者的信任(反之亦然)。
• 根据区域/当地商业领袖的需求，做出适当的重新部署、招聘和其他决策。

7 .为长期的混乱做好准备

用亚洲一位人力资源主管的话来说就是:“适应不舒服。”换句话说，随着形势的不断发展，要做好反复反应和回应的准备。

香港和新加坡许多机构的人力资源负责人表示，由于冠状病毒感染率飙升，他们已经重新开放了设施，但又再次关闭。在可预见的未来，你的重返工作场所计划必须能够适应多个封锁周期，或者直到有广泛可用的COVID-19治疗方法或疫苗。