为你的职能制定一个更好的战略计划

战略使人们对组织想要达到的目标以及为实现目标需要做些什么达成共识。战略计划弥补了从总体方向到具体项目和最终执行战略的日常行动之间的差距。首要任务是了解战略和战略计划之间的区别——以及为什么它们很重要。

• 战略决定了企业的长期方向。它阐明了企业将如何在其选定的市场上竞争并取得成功，或者对公共部门来说，该机构将如何实现其使命。
• 战略规划定义了企业在中期如何实现其战略雄心。通常情况下，战略计划被创建，然后被遗忘，直到下一个计划周期开始。一个做得好的战略计划将企业战略转变为执行战略和实现业务目标所需的计划、行动和投资的清晰路线图。
• 职能战略计划记录功能从当前状态转移到期望的最终状态所需的选择和操作，并有效地为企业做出贡献商业模式和目标。
• 业务部门战略计划定义并最终确定业务部门的目标、目标和计划，同时认识到企业优先事项和外部趋势。
• 运营计划处理特定项目和变化的短期执行，以及战略计划中不包含的任何运营任务。

扫描并应对可能影响你的战略和战略计划的趋势和中断，并改变你的战略假设，这是至关重要的。战略规划周期应该包含一些机制来审查假设的相关性(参见“情景规划”)。

忽视或贬低趋势和破坏可能会在你的战略假设和战略规划过程中留下关键的空白，因为你可能忽略了你面临的威胁和机会价值主张以及竞争定位。

高德纳(Gartner)的一项调查发现，只有38%的企业有这种趋势发现的正式流程。Gartner认为颠覆性变革的七个关键领域作为相互关联趋势区域的“TPESTRE”(见图)。

跨职能和团队的高管可以随时使用TPESTRE结构来识别关键趋势——从增强的人类经验到目标驱动的组织和数字化的可持续性——并分析其影响。从那里，他们可以围绕趋势建立战略假设，因为他们开始映射在业务模型、人员/能力、IT系统和资源方面可能需要的行动。

在COVID-19大流行或俄罗斯入侵乌克兰等突发人道主义或地缘政治动荡之后，TPESTRE这样的框架可以帮助您识别和监测一系列风险这可能会影响您的企业或功能，您可能需要在场景规划中包含这些内容。

情景规划使高管和他们的团队能够探索和评估可能的替代未来，使战略计划更加健壮和有弹性。与大流行相关的破坏和波动表明，利用一系列情景来重新制定业务战略和战略计划的重要性。

通常被组织层面的战略家使用，功能层面的场景规划同样有价值。许多职能领导者在战略情景规划方面缺乏经验，尽管他们可能经常与首席财务官一起构建预算和预测情景。那些能够学习并在战略规划中应用情景规划的人，可以帮助他们的组织更有效地驾驭不稳定和动态的条件，特别是在以下领域供应链在美国，颠覆性仍然很高。

探索情景可以让你为不同可能的未来确定合适的行动计划或策略。它揭示了如何对特定的未来做出反应，以及无论最终情况如何，哪种行动是有意义的。

对于职能团队的领导者来说，开发场景及其潜在假设本身就是一种有用的练习，可以证实或挑战战略，并使其保持最新。

情景规划的目标是根据情况的发展，在准备适当的替代行动计划的同时，确保最佳的即时结果。积极地就近期运营决策和长期战略计划达成一致，将减少您应对新出现的风险和机遇所需的时间。这可以帮助您的功能抢占，而不是被动地控制重大事件或中断的负面影响。

在一个日益动荡和不确定的世界里，战略可能很快就会过时。为了应对这一挑战，战略规划必须具有适应性。运营状况的变化速度越快，需要整合到长期战略中的干扰越多，战略模型的适应性就必须越强。

一个自适应策略方法是确保您的组织能够比竞争对手更早地发现新的机会，并更快地做出反应，使您最有可能在动态的数字世界中取得成功。

真正的自适应战略方法与四个核心实践(见图)是一致的，这些核心实践旨在将企业从严格的、自顶向下的、基于日历的流程转变为更受事件驱动的战略方法。功能策略可以包含相同的原则。虽然真正的适应性方法将基于所有四个核心实践，但职能领导者最初可以专注于解决他们当前战略挑战的实践。

适应性战略不需要完美或完整的信息来执行，而是使用可用的信息来确定企业或功能成功所需的立即行动。这些行动可以集中在高优先领域，也可以进行基础投资或进行试验以检验想法。您可以使用从这些行动中获得的见解，以及任何新的信息和分析，来确定您的下一组行动。

适应性战略要求您在新的(相关的)信息可用时审查战略，因此不断扫描业务上下文以识别变化并审查(并在必要时调整)战略以响应变化是很重要的。(请参见“战略假设”。)