高德纳公司(Gartner, Inc.)对全球4,000名员工进行的调查显示，只有50%的员工认为，他们的团队领导有效地为团队的未来创造了愿景。更令人不安的是，在2800多名受访者中，只有一半的人表示他们有能力在未来领导自己的组织，领导者们正面临着对自己的信心危机。
”今天的领导者要承担比以往更多的责任但他们没有能力承担扩大后的职责，”高德纳人力资源业务执行副总裁莎莉·王尔德说。“我们看到一些组织正在彻底改革他们的领导模式，希望正确的能力组合将使领导者能够承担越来越多的责任。不幸的是，仅仅依靠领导模式是不够的。”
高德纳的研究显示，人力资源领导者不应专注于领导模式，而应创造一个建立在“互补性领导”基础上的环境——一个领导者与一个或多个领导伙伴之间有意建立伙伴关系，根据互补技能分担领导责任。事实上，互补性领导可以大大提高领导者的绩效。高德纳公司(Gartner)的分析显示，采用互补性领导的领导者团队绩效提高了60%，自己的绩效提高了40%。
“我们的研究发现，领导者并不总是最适合管理他们所承担的每一项责任;相反，优秀的领导者会找出那些掌握较强技能的人，并与他们分担责任，”王尔德女士说。
为了实现互补性领导，人力资源领导者应该关注以下问题:
1.我们如何帮助领导者专注于正确的能力?
2.我们如何让领导者改变他们的行为?
3.我们如何快速填补领导者迫切的能力缺口?
让领导人有能力识别与当地相关的差距，而不是普遍需求
领导者需要知道他们目前的技能熟练程度，这样他们才能优先考虑他们需要发展什么，在哪里需要帮助。如今的领导力评估可能具有误导性，因为它们没有包括正确的投入，也没有根据错误的衡量标准对结果进行优先排序。与其根据过于宽泛的组织范围的指标来评估领导者，领导者应该专注于确定与本地相关的发展优先事项。
“要做到这一点，领导者应该专注于从他们的团队中寻找发展优先事项，这将使员工和领导者能够围绕一套共同的优先事项来为团队服务，”王尔德说。此外，在评估能力需求和性能潜力时，必须考虑到具体的环境因素。这使人们能够更好地理解领导者如何在其业务部门和/或职能的特定挑战和需求中发挥作用。”
培养领导者是为了实际应用，而不是个人改造
许多领导力发展项目为期几天，旨在彻底改变领导者对待自己角色的方式。通常情况下，一旦他们回到办公桌上，领导者就很难进行彻底的变革。一个更好的方法是将领导者的工作流程和优先事项整合到发展项目中，使领导者能够将他们的学习应用到具体的环境中。HR应该先确定两件事:
- 领导对什么样的工作流程和框架比较熟悉?
- 人力资源领导者如何适应这些流程来培养领导者?
将发展计划与领导者的日常现实相结合，有助于领导者了解他们如何能够做到在当前职位上运用新技能．
建立领导伙伴关系，而不仅仅是更好的个人领导者
人力资源领导者可以充当催化剂，帮助领导者识别并充分利用合作伙伴关系。人力资源部门不能坐等各个领导者掌握所有必要的技能，而是必须帮助他们找到合适的合作伙伴来分担他们的责任，尤其是在满足迫切的技能需求时。这些领导者伙伴关系允许每位领导者专注于核心技能，开发所需的技能并在关键领域发挥领导作用。这种类型的伙伴关系可以提高领导者的技能准备了54%。
更多信息可以在Gartner的报告中找到，“重塑未来的领导力。”该报告解释了组织如何应对领导力挑战以产生更好的绩效。
世界杯足球比赛预选赛关于Gartner ReimagineHR
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