如何培养领导力量

建立领导班子是一个2019年工作重点67%的人力资源主管和78%的人才管理领导，因为人力资源有助于推动卓越运营和数字化业务转型。人力资源领导者通常会为特定职位或角色的潜在继任者填补领导管道，但他们需要一种新的方法来适应今天这个不确定和快速变化的时代。

领导力发展的一个挑战是，大多数组织期望超过40%的领导角色明显不同在五年内。Gartner执行副总裁Sari Wilde说:“未来的工作是什么样的，领导者成功需要什么样的技能，这些都不确定，这使得成功建立一个强大的领导团队变得困难。”

2016年，报告拥有强大领导阵容的组织仅占13%。2018年，47%的人力资源领导者表示，他们的组织很难培养出有效的领导者，45%的人表示，他们的继任管理过程没有在正确的时间产生正确的领导者。

在当今复杂和不断发展的环境中，领导更加复杂，领导角色也在不断发展，进步型组织采用组合管理方法来建立领导板凳力量，从四个关键方面转变他们的方法。

从供给驱动向需求驱动的规划转变

HR通常使用供给驱动计划(评估当前的角色和领导力供给的差距)。组织现在也需要开发更强的需求预测能力。具体地说,他们应该:

• 使领导战略与组织战略相一致，而不是与现有的职位和空缺相一致。
• 设计高潜力(HIPO)和继任流程，以满足未来的领导角色和要求，而不仅仅是当前的。

基于预期的需求而不仅仅是当前的供应来规划领导战略，对领导板凳力量的影响是由供应驱动的规划的两倍。

纵观整个组织，而不仅仅是深入

为了保护你的领导组合不受“目标角色”随时间变化而产生的人员流失的影响，在整个企业范围内扩展对未来领导者的搜索，而不仅仅是在组织的更深层次。这需要通过更广泛的透明度，而不是静态的继任者和hipo名单，增加跨组织的人才准入，并鼓励员工渴望担任领导职位，而不是假设他们会主动这样做。

王尔德说:“在设计采购和留住战略时，还应该包括——并鼓励——代表性不足的群体，特别是考虑到在Gartner 2019年人力资源未来调查中，45%的人力资源领导者报告称，他们的领导层缺乏多样性。”

阅读更多:高潜力的员工想要成长和学习的机会

多样化潜在的职业道路

组织通常按照线性模型组织职业发展路径，其特点是一个人在同一职位上从一个级别升到另一个级别。这使得继任者仅为未来的一个职位做了有限的准备。一个更好的选择是为不同的角色和环境识别和培养未来的领导者。这并不意味着要为所有的继任者准备任何领导职位;重点是围绕一些多样化的经验要求设计领导职业道路。

为一个以上的高级领导职位培养接班人对领导层力量的影响，是只为一个职位或任何领导职位培养接班人的两倍。