第一个支柱包括确定世界级首席人力资源官(CHRO)或集团人力资源总监的全球标准，重点是首席人力资源官的能力，以及有抱负的人力资源主管是如何培养的。CHRO全球领导委员会的成员定义了这一标准，来自各行各业的大市值公司的现任和前任首席执行官都严格审查了这一标准。其结果是一个可供全球人力资源领导者使用的模型。
要了解更多关于首席人力资源官能力的详细信息，请参阅下面的模型和相关资源。
- Gartner的客户吗?登录个性化搜索结果。
CHRO全球领导委员会
支柱一:成为世界级CHRO
世界级CHRO的模型
关于模型:《世界级首席人力资源官模式》为卓越的首席人力资源官确立了全球标准。模型为:
- 梦寐以求的:它定义了作者所认为的当前和可预见的未来CHRO性能的高水位标志。
- 适用:它的相关性跨越行业、地理区域和商业周期。
作者设想，这种“开源”模型可以作为开发许多资源的灵感，帮助现任CHRO提高绩效，帮助有抱负的CHRO更周到、更快速地发展，以及首席执行官和公司董事会使CHRO达到与这一关键角色不断变化的期望相称的高标准。
使用模型:世界一流CHRO的典范是有意追求的，代表了人力资源领导者的最佳品质。CHRO全球领导力委员会认识到，人力资源领导者可能会发现很难同时擅长模型的每个组成部分。为了应对这一挑战，董事会鼓励chro坐下来与CEO讨论如何根据CEO的优先事项以及业务的战略位置和方向，优先考虑模型中心的五个核心角色。关键是领先的chro从不忽视这些角色中的任何一个，即使他们在特定的一年里不成比例地优先考虑一个或两个。
CHRO自我诊断
CHRO自我诊断允许现任和有抱负的人力资源主管评估他们对CHRO角色核心活动的掌握程度和重要性。在完成调查后，参与者将立即收到一份个性化的反馈报告，详细说明他们的优势、发展机会以及基于反馈的下一步行动。重要的是，这些建议和发展指导直接来自CHRO全球领导委员会成员的经验和专业知识。
如果你是电流CHRO，这个CHRO诊断可以帮助您:
- 评估你对世界级CHRO活动的掌握程度和相对重要性
- 根据你的成绩，优先考虑人力资源活动和发展机会
- 就CHRO的角色和你的关键发展领域与你的CEO保持一致
如果你是有抱负的CHRO，这个CHRO诊断可以帮助您:
- 评估你对世界级CHRO活动的掌握程度和相对重要性
- 明确你应该把开发重点放在哪里，为CHRO角色做准备
白皮书
要深入了解世界级CHRO模型，请下载白皮书《成为世界级CHRO:由从业者定义、ceo验证的模型》。本白皮书探讨了世界级CHRO模型的目的，并详细介绍了该模型的每个组成部分，包括实现该模型特征的战术建议，以及CHRO全球领导委员会成员就其每个角色的经验提供的指导。
网络研讨会
本次网络研讨会始于2018年5月23日，由三名董事会成员主持，他们领导了该模型的开发，重点介绍了该模型的概述，并强调了首席执行官的反馈，该模型的利用方式，以及即将获得的支持和资源。
进一步的指导和资源
按角色划分的CHRO能力
董事会成员认为，以下能力对CHRO的作用至关重要:
董事会人力资本负责人 |
人才战略创造者 |
企业变革领导者 |
文化和目标的驱动力 |
值得信赖的顾问和教练 |
|---|---|---|---|---|
判断 能够有效和简洁地构建复杂的成本效益分析，就重大人力资本决策向董事会提出建议，建议最佳的潜在行动方案 |
商业决策 能够运用对组织业务模式、财务数据和外部趋势的全面理解，对当前和未来业务人才需求做出有效决策 |
顾客导向 能够根据组织客户不断变化的期望以及对员工的影响来阐述企业变革的案例 |
文化视野 能够与首席执行官和高管同事合作，根据更广泛的商业战略和社会背景制定组织的独特目标，以及为客户实现这一目标的文化 |
情商 能够识别自己角色中的个人优势和劣势，并寻求不同的反馈和观点来管理自己和他人的情绪 |
积极主动性/趋势发现 预测未来董事会必须解决的人力资本问题的能力，建立机制，提前发现和管理问题，并监督董事会的进一步行动 |
评估关键人才 能够不断地从不同来源寻找、评估和招募关键人才，以补充到领导班子中 |
自适应的领导 能够快速灵活地部署人力资源来管理变化，并在出现问题时保持变化的势头 |
个人角色塑造 能够通过个人行动和互动来展示组织文化，投射出工作应该如何完成的影子 |
客观地说 能够在政治化的工作环境中为高层领导提供平衡和公正的建议，同时保持严格的保密和坚定的道德 |
人才管理专业知识 能够及时了解和应用最有效的人才管理技术来解决组织的人力资本挑战 |
激励的领导 能够以透明的方式向所有员工传达引人注目/鼓舞人心的愿景和明确的目标，让他们理解改变的全部理由 |
流程设计 协调人力资源流程，使其与组织宗旨和文化保持一致，并影响领导者使业务流程与文化保持一致 |
说服 在重要的、有争议的问题上与董事会、首席执行官和同事沟通的能力，并在必要时提出令人信服的理由来改变他们的想法 |
定义角色的时刻
董事会成员确定了CHRO职业生涯中的以下关键时刻:
董事会人力资本负责人 |
人才战略创造者 |
企业变革领导者 |
文化和目标的驱动力 |
值得信赖的顾问和教练 |
|---|---|---|---|---|
管理CEO交接 管理重大的领导层交接，从继任程序的制定、继任者候选人的确定和培养，到新CEO的离职和入职 |
围绕影响企业的关键趋势推动执行决策 主动监控宏观和微观趋势(例如，改变工作性质或劳动力)，并直接影响关键业务结果和围绕奖励、人才开发和人才获取的人员决策 |
设计一种策略，使组织能够为未来的业务需求实现正确的结构 建立一个基础架构，使组织中工作完成方式发生根本变化，以推动员工敬业度和组织绩效 |
制定新的使命/愿景/价值观 领导工作，为组织在大规模整合、业务转型或领导层过渡后建立新的使命、价值观或愿景，以便更好地在市场上竞争 |
让高管参与有关领导需求的关键对话 让高层领导和董事会成员参与并影响他们思考组织未来的领导需求，使用数据驱动的决策制定一个全面的继任计划 |
在敏感/危机情况下管理高管 管理一个敏感的、高风险的、危及组织声誉和品牌的事件 |
交付业务转换或新业务收购的能力 确定新的业务战略何时需要对人员战略进行重大转变(即，转变，新的市场战略)，然后开发、设计和实施所需的人力资本计划，以在正确的地点和正确的时间满足业务对能力的需求 |
领导一项大胆的实验 抓住机会进行大胆和勇敢的领导，例如启动创新中心或在企业内部孵化一项完全不同的业务，以培养人才和支持增长 |
引领文化转型 设计一项长期计划，以推动整个组织的文化和参与度的转变 |
勇敢地向首席执行官主张一个相反的立场 认识到CEO在人力资本问题上采取行动或不采取行动的重大商业风险(例如，解雇一名优秀员工)，并尊重但坚定地支持CEO采取他/她的行动方针 |
领导独立董事会的互动 让董事会成员参加需要处理CEO和董事会之间紧张关系的敏感问题的会议和单独互动(即，CEO业绩对话) |
对补偿或福利进行大规模的改变 实施新的薪酬和/或福利策略，承担重大的劳动力风险，例如从固定福利转向固定缴款计划或启动自愿离职计划 |
管理数字化对文化的影响 通过不断发展的工作场所技术(如人工智能、社会学习和大数据分析)的压力和需求来管理组织，并积极预测对文化和员工效率的影响 |