在哪里以及如何针对您的数码业务转型

数字化并不是单一的策略。管理团队必须框架其数字野心设置策略——定义的类型和程度所需的业务成果。这是驱动投资重点和数字的相对时间计划。

从数字化成果分为两大类:

• 数字从改进现有流程优化结果和客户体验

• 数字转换的结果从重塑组织如何为市场通过新增产品,服务或商业模式

优化和转换不代表一个二进制的选择。最成功的数字野心及其产生的数字策略包括一个最佳的混合这两种类型的行动在功能和业务单位。尽管大肆宣传“数字转换,”是罕见的传统企业完全变换。批发的尝试往往失败。

追求更成功的数字化战略转型和优化并行:专注于数字业务转型计划在少数高潜力的产品/服务线,业务单位或企业功能;和数字业务优化措施,以实现中长期利益互补功能。

如何大量给定组织重量每个取决于许多因素,包括中断的状态在这个行业和组织的文化。

组织接受与数字化转换想做更多的不仅仅是建立一个更好的版本的当前的自我。他们想要新增的机会——而且可能破坏现状——通过新的收入来源,新的数码产品/服务和新的商业模式。

颠覆性技术的出现往往会触发需要优先考虑转换优化。认为这些中断的新市场沿着一个妖冶的范式展开。底部的曲线,一项新技术或重大进展使一个新产品,服务或商业模式成为可能。创新经历一段稳定的增长,直到更新技术扰乱,初始化一个新的范式和启动循环一遍又一遍。

这种动态的一个很好的例子是音乐产业,这是第一个市场被迫变换当互联网1.0启用数字音乐,改变听众的习惯和湮灭物理磁带和cd的市场。在十年之内,消费者主要是下载的mp3音乐按菜单点菜经济上可行的销售的商业模式,允许整个(整个专辑)和它的组成部分(单曲)。当流媒体功能出现了年之后,听众开始使用音乐和其他音频产品——如播客——通过基于订阅的企业像音响和Spotify。

数字转换活动旨在利用s曲线进展通过获取新的收入或价值:

• 新增数字化产品和服务。
  
  数码产品允许与现有的安装基地建立了组织添加或利用现有的数字能力,改变他们的价值主张。例如,家电制造商可以开发一个连接版本的洗衣机,允许一个所有者远程调整水温或一个周期完成时收到通知。在商业,一个农场设备制造商可能添加物联网传感器,分析土壤水分,pH值或矿物质平衡。
  
  数字服务可能成为收入业务连接后其产品的机会。同一农场设备制造商,例如,可以开发一个新的收入来源的数据洞察力增值服务。例如,通过提供定制的收益率提高分析结婚细节像本地土壤剖面数据(从物联网传感器)与第三方气候数据和自营收益模式。
  
  收入的数字服务不只是局限于实体产品。财富管理等金融服务利用roboadvisors和其他技术数字化,低收费的选择一对一的咨询。在公共部门,移动支付系统停车是自动化的收集政府收入,同时提高效率,方便用户。

百分之七十九的战略领导人期望他们的商业模式从根本上改变结果的数字技术。数字商业模式反映一个组织如何创建,提供和捕捉价值基于四个关键维度:

1. 价值主张。客户来自于产品或服务的价值。

2. 客户。所服务的客户部门的产品或服务。

3. 功能。物理和数字资产、人员、文化、信息来源和战略合作伙伴提供价值主张

4. 融资。收入和成本模型,获取经济价值。

然而很少有组织执行商业模式评估作为常规管理运动。相反,他们等到重大经济变化或破坏性的竞争对手力变化。在数字化转型的背景下,更好的进行商业模式分析识别的优势,劣势,机会,和从他们探索更有效的策略来创造价值。

的分析,评估现有业务模型中的差距在核心和非核心业务市场;评估环境变化可能驱动主要产业变化;优先考虑未来最有前途的机会发展能力,利用公司资产或构建技术能力。

十二个数字业务价值模型:

数字业务模型的例子,可能使组织能够捕获确定价值的来源包括以下:

订阅模式
构建一个重复客户收取订阅费用继续使用产品或服务是传统购买特别的(如,Netflix, Ipsy美元刮胡子俱乐部)。

剃刀和刀片模型
销售基础产品以低成本而出售附加或互补的组件在一个更高的保证金(如亚马逊的Kindle,雀巢,索尼PlayStation)。

生态系统模型
出售一个相互联系和相互依存的套件增加价值的产品和服务越来越多的参与者(买方和卖方)与他们(例如,苹果、谷歌、三星和他们的应用程序的开发者社区)。

Access-over-ownership模型
为参与者提供临时获得商品或服务的租赁和分享经济(例如,Airbnb, Spinlister)。