2019年Gartner首席财务官和财务高管会议的3个关键要点

继续读下去，你现在就可以采取其他关键的步骤来落实这些经验教训。

秘诀1:加强领导效率

首席财务官个人效率衡量标准是他们推动有效增长的程度，以及他们与CEO预期不符的表现。

“我们的研究表明,只有22%的首席财务官个人有效,”丹尼斯•甘农说,副总裁,咨询,Gartner在今天的个人有效的cfo会话的差异。“从这些首席财务官身上，我们了解到有三种特质能推动效率。”

每个属性都很容易实现:

• 作为CEO和董事会的战略合作伙伴
• 无情地以顾客为导向
• 与业务绩效相关

这些属性对效果有显著影响,而那些属性,首席财务官的控制之外,如任期内,公司规模和过去的经验,没有传动效率。

行动:

• 与销售主管、总经理、CEO和董事会建立良好的关系。
• 建设性地挑战CEO的心态，以做出更好的决策。
• 拥抱未知的事物，并愿意在整个组织中扮演不同的角色。
• 个人掌握业务部门业绩、定价策略和营运资金。
• 必要时进行重组，让业务部门的首席财务官直接向公司报告。
• 至少花5%的时间(最好是10%)与客户打交道。

收获2:改进运营决策

在解释了糟糕的财务决策如何导致公司损失相当于ebitta 3%的利润后，Gartner咨询副总裁Brook Selassie要求首席财务官们重新调整业务合作活动的重点，以改善运营决策。

“22%的运营决策者在他们的决策中没有考虑单一的财务稳健标准，”Selassie在题为“金融-商业伙伴关系:更好的方法”的会议上说。“改善运营决策需要从目前的金融-商业伙伴关系的多面手模式转变为依赖决策专业知识的模式。”

培养在特定决策类型(定价、库存、成本等)方面的专业知识，而不是专注于一般知识

这需要首席财务官重新定义金融业务合作伙伴(fbp)的工作重点，将他们定位为专注于特定类别的运营决策。Selassie解释说，这些“决策专家”在一组确定的运营决策中支持许多不同的业务经理，并开发特定决策类型(定价、库存、成本等)的专业知识，而不是专注于特定业务的一般知识。

行动:

• 重新定义fbp对个人决策类型的角色和期望，并改进其专业领域的决策结果。
• 更改FBP工作描述以匹配决策专家角色。
• 估计需要实现模型的范围:公司级别和区域级别。
• 在分析类型或可交付成果中寻找共性，以标准化决策支持过程。
• 为决策专家创建横向轮换，以发展全面的专业知识，为未来的领导角色做好准备。

第三点:确保未来人才需求得到满足

在“劳动力规划到劳动力未来”的会议上，Gartner副总裁、顾问斯科特·恩格勒(Scott Engler)解决了首席执行官、董事会和投资者最关心的一个问题:关键人才的短缺。高管们连续三个季度将人才短缺列为首要新兴风险。

Engler说:“今天的CFO在确保他们的组织为未来的劳动力做好准备方面发挥着更大的作用。”“他们必须超越后端劳动力规划，后者在缓解关键人才风险方面无效。”

相反，恩格勒告诉与会者，首席财务官们必须采用劳动力未来来满足人才需求。劳动力未来——或通过使用技术和劳动力市场分析重塑劳动力的过程——使首席财务官能够创造竞争优势，并将他们从传统人才管理流程的约束中解放出来。

行动:

• 确定预测人才风险所需的商业智能劳动力数据。
• 预测短期和长期服务人才的需求和短缺。
• 与人力资源主管、首席信息官和其他业务领导者合作，确定推动未来劳动力增长所需的关键角色和活动。