为成功的并购创造一个可重复使用的剧本

当一家大型技术提供商的集成规划主管开始领导合并与收购直到交易完成后，他才意识到IT并不包括在项目中。整合是忙乱的、一次性的工作。他分析了过去的整合，并根据所有交易共享的80%的因素创建了一个“剧本”。在他的小团队中，他开发了一个非常高效的并购整合流程。企业并购领导团队认识到IT是最难整合的领域之一，因此为IT团队的成就颁发了远见卓识领导奖。

25%的典型并购整合工作来自IT部门，超过一半的整合活动强烈依赖IT部门。”

“许多首席信息官都知道，在并购过程中，IT在成功筛选目标和尽职调查方面发挥着关键作用，但他们很难参与到交易准备中来，”他说凯思琳布兰顿他是Gartner研究副总裁。“编写剧本并与高级业务主管分享，是在商业战略桌上获得一席之地的绝佳方式。”早期涉及IT职能的公司可以缩短筛选过程，并显著减少与并购相关的整合风险和时间线。25%的典型并购整合工作来自IT，超过一半的整合活动强烈依赖于IT。

做好并购准备

当一个想法或机会出现时，一个可重复使用的并购剧本可以快速部署，以确保每个并购阶段都是全面和彻底的。该文件应包括六个采办阶段中的每一个阶段的活动:

1. 侦察或筛选
2. 尽职调查
3. 集成计划
4. 欢迎
5. 集成
6. 收获的好处

部署现成的IT工具、模板和清单，如定制的IT尽职调查清单、集成计划模板、Day 1基础设施迁移工具包，以及用于安全文档共享和远程协作的工具，以有效地支持交易前和交易后的并购活动。使用这些工具来形式化通常复杂且相互依赖的业务和IT活动，并从以前的收购中获得经验教训

超越IT

每个企业的背景都是独一无二的，首席信息官必须确定并购剧本的广度和深度，才能带来最大的商业价值。首席信息官们可以创建一个仅针对IT的或全面的业务和IT企业并购剧本。邀请其他企业涉众拥有他们的功能性运行手册，并编排创建和更新真正的多学科剧本的过程。剧本概念作为战略规划指南，也适用于首次或偶尔的收购者，并可加以调整，以支持公共部门的合并或整合工作。