首席财务官的9个主要行为

自2003年以来，Gartner的专家一直在跟踪数千家公司的命运，并编纂了一套9项核心战略规划行为，这些行为都是60家公司的首席财务官在这段时间内表现最好的。

这60家“高效增长”龙头企业的这些战略计划带来的EBITDA回报率比其他公司平均高出13个百分点。

“最大的差异发生在2009年金融危机之后有效的增长领导者的表现开始与其他人有所不同，”高级负责人、顾问萨曼莎•埃里森(Samantha Ellison)说。“鉴于近期受COVID-19影响的经济低迷，有必要回顾和应用智能成本管理方面的经验教训。”

高德纳提出了9条原则，定义了表现出色的公司的首席财务官在资源配置方面所采取的战略方法——确保分配有限的资源不扼杀机会．当组织进入危机的复苏阶段时，这将是至关重要的——首先重新引入成本和增长项目，然后建立成本和价值优化的文化。

第一:领先的首席财务官会下更大、风险更高的赌注

高效增长的领导人抵制住了在增长投资过程中对冲赌注的冲动。领先的首席财务官们没有分散稀缺的投资资金，以确保至少一定的回报，而是找到了最好的增长机会，并将可用资金重新集中在这些机会上，押下更大的赌注。

研究显示，高效增长领导者率先抓住转型机遇的可能性是其他企业的1.44倍，他们追求的并购交易规模平均超过20%，在衰退后的头三年增加资本支出预算的速度几乎是其他企业的三倍。

2 .对抗“范围蔓延”

高效增长领导者的首席财务官们设法将注意力集中在大规模运营上，并理解和控制过多的组织复杂性带来的隐藏成本。

在实践中，这意味着高效增长领导者的业务组合中的行业集团比同行平均少18%。此外，高效增长的领导者平均少24%的产品和服务产品线，却往往多20%的收入集中在其最大的地理区域。

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第三:为关键的战略计划留出干粉

领先的首席财务官会想办法留出一部分未分配资金，以便公司最具战略意义的计划在需要时可以动用。这种资本的释放有多种原因;也许一个项目变得比最初预期的更有吸引力，应该扩大范围。

或者，一个项目可能会错过或超过预期的时间表，需要更多的资金来确保它继续顺利运行。或者它可能需要额外的资金来避免性能问题。

埃里森表示:“这是为了在持续的干扰下，让最关键的举措超越业务绩效的底线。”“首席财务官们需要就这些举措是什么，以及充足的资源将是多少达成共识。”

第四:去除金融创造的“锚”

能够进行更大、风险更高的押注的首席财务官往往能看到长期的回报。但成功的部分原因在于消除了阻碍增长投资的许多因素。首席财务官们必须把目标对准日常财务流程，因为这些流程会削弱企业做出明智增长押注的意愿。

“领先的首席财务官们积极构建和测试自己的假设，即是什么推动了客户的价值。”

这些锚可以采取多种形式。官僚作风很常见，比如在商业案例中要求非常详细的财务模型，或者就适当的障碍率进行冗长的辩论。在危机时期，短期主义也很常见，因为人们过于关注影响下一季度收入或现金流的措施。

“危险到失败”的心态是另一个在出现问题的第一个迹象时就关闭成长型项目的锚。在经济低迷时期，产能锚定也很常见，团队被迫尽可能精简。在可能的情况下移除这些锚点，会增加投资于那些表现最好的增长项目的机会。

第五:用“客户理论”指导投资

领先的首席财务官们积极构建和测试自己的假设，即是什么推动了客户的价值，而不是把辩论交给销售和营销部门的同事。高德纳(Gartner)的研究显示，他们至少花5%的时间与客户相处，但打算将这一比例提高到10%。

第六:提前知道退出新投资的原因

领先的首席财务官通过公开讨论下行风险，以及表明他们应该减少损失和重新分配资源的条件，来管理更大、风险更高的增长押注的风险。

将增长失败带来的影响最小化的能力是有效增长的关键。这意味着放弃一个计划或项目要有明确的标准。