首席财务官必须保护和调整长期投资

许多首席财务官着眼于冠状病毒大流行影响的最坏情况，认为激烈的成本管理举措是不可避免的。但为了保持目前的业务增长势头，并随着业务状况的改善而复苏，首席财务官们仍需要投资于较长期的增长押注——即使这些前景本身正在演变。

Gartner副总裁亚历山大•班特表示:“我们通过研究在以往商业周期转折中取得成功的公司了解到，现在投资于成长型投资对于在潮流变化中脱颖而出至关重要。”“要想成为行业的领导者，你需要迅速调整方向，用新的投资取代之前的长期增长投资。”

”首席财务官花5%-10%的时间与客户打交道。在危机模式下，Gartner建议首席财务官们在第一线投入更多时间”

首席财务官需要一个关于他们的商业模式将如何改变的坚实理论指导业务通过重新考虑这些投资——从客户基础及其需求开始。在正常情况下，最有效的首席财务官花5%-10%的时间与客户在一起。在危机模式下，Gartner建议首席财务长们花更多时间在第一线，倾听他们的关键客户是如何模拟复苏的，以及情况将如何变化。

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即使情况恶化，也要保持战略

Gartner的调查2020年4月12日，145位首席财务官和财务领袖;94%的公司表示，他们正在为今年的收入萎缩做准备，28%的公司表示收入将萎缩31%或更多。与此同时，50%的人说他们有选择地暂停了长期增长型投资，15%的人说他们计划完全暂停这些投资。

班特表示:“许多首席财务官告诉我们，他们正在利用最严重的下行情况来指导他们目前的决策，这意味着许多人正在考虑在4月和5月采取严厉的成本管理行动，其中包括减少长期投资。”

但现在条件反射式的反应性决策可能会从长远来看，会产生意想不到的、存在性的后果——即使在成本补救的早期阶段也是如此。

”成本优化的规划方法应推动节约和提高效率，但要考虑到相关的风险”

在Gartner最近的一项调查中，62%的首席财务官说他们打算在今年削减至少10%的销售、一般和管理预算;18%的受访者表示，他们计划将每一类SG&A预算削减至少10%。但全面的成本很少具有战略意义。

班特说:“这种‘涂花生酱’的预算削减最终可能是目光短浅的。”例如，在你的业务连续性依赖的时候大幅削减IT部门远程工作技术创造新的风险，可能会对未来的业绩产生负面影响——而你正在努力维持今天的业务，并随着情况的改善而恢复。

成本优化的规划方法应推动节约和提高效率，但要考虑到相关的风险。通过这种方式，首席财务官可以继续将资源和能力部署到对业务战略至关重要的领域，同时优先考虑战略重要性较低的计划。

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为即将到来的事情制定策略

首席财务官们迅速将COVID-19危机的初步影响与“唾手可得的成本削减”(如差旅、物资)区分开来，并很快转向更广泛地削减某些项目。但现在，最初的大流行恐慌已经消退，是时候探索创新并寻找投资领域以发展业务了。

这似乎违反直觉，尤其是在信心尚未恢复的情况下，但这一点很重要低迷阶段好好利用，这样你就可以为恢复做好准备了。

高德纳在2008年经济衰退后见证了这一动态，当时只有少数几家——美国和欧洲最大的上市公司中的60家——在经济衰退中领先于竞争对手保持他们的优异表现在接下来的十年里。

”解构和澄清不断发展的业务案例，使其成为最不确定的组成部分，这样你就可以决定何时以及如何为关键的投资提供资金”

在这些表现出色的公司里，进步的商业领袖们早早就做好了准备，自信地在形势完全明朗之前采取行动。当然，他们也没有通过不分青红皂白地削减成本来获得成功。事实上，Gartner的研究显示，从历史上看，只关注成本削减往往会以牺牲营收增长为代价。

诚然，在危机期间，在条件和前景都不明朗的情况下，平衡盈亏增长更具挑战性。关键的一步就是解决信息缺口，这样不确定性就不会压倒投资决策。

但如果你屈服于成本压力而大幅削减成长性投资，这可能会让你的组织在增长和创新方面倒退几年。相反，开始解构和澄清不断发展的业务案例，使其成为最不确定的组成部分，这样您就可以决定何时以及如何为对业务连续性和恢复至关重要的投资提供资金。如果你现在不这样做，就很难避开竞争对手，也很难在任何复苏期间快速增长。