首席财务官如何将增长转化为持续盈利

成本紧迫的驱动因素

新的经济和竞争因素正在出现，它们正在消耗CFO的时间和精力：

• 行业转型正在推动竞争和供应商定价权的提升。
• 关税和地缘政治问题正在推高投入品、中间产品和货运成本。
• 客户需要定制化的产品和服务，他们是更成熟的买家，拥有更多的信息和全渠道的购买选择。
• 即将被广泛采用的新技术(如机器学习、工业和软件机器人自动化、无人驾驶卡车)正在重新设定效率的基本要求。

Gartner主管Jason Boldt表示:“在经济强劲时期，投资者倾向于通过增长的视角间接关注成本，并愿意将成本增加视为投资。“但当宏观经济的不确定性上升时，他们的关注点会迅速转向利润。”在这种压力下，首席财务官和高级管理团队经常做出不支持长期价值创造的决定。为了证明为了保护股东回报而采取了削减成本的努力，高级管理层往往会通过裁员、转向质量较低的投入，或推迟实现长期目标所需的资本和创新投资，来破坏价值。

关注建筑规模，而不是范围

相比之下，高效成长型公司迫使管理团队把注意力集中在扩大规模上，而不是扩大业务范围成本结构．然而，这样的成功案例并不多见。自金融危机结束以来，全球最大的1200家公司中，只有5%的首席财务官能够在收入增长和成本降低方面超过行业竞争对手。这样做的回报是巨大的，高效增长领导者的投资资本回报率(ROIC)比竞争对手高出6.2个百分点，比标普全球1200指数高出7.1个百分点。

“建立和加强成本结构的必要规模，以确保长期盈利增长”

他们是怎么做到的?研究显示了一些独特的方法。与规模相近的竞争对手相比，高效成长型公司:

• 将产品和服务产品线划分为24%的细分市场，将功能和运营成本集中在更简单和更强大的投资组合上
• 在业务组合中投资的行业减少了18%，只有当他们可以利用固定成本提高效率或竞争定位时，才会寻求邻近的扩张。
• 集中他们的客户获取和运营足迹，从最大的地理区域获得20%以上的收入。

这些行动——集中投资、简单的产品和服务组合、密集的运营和客户足迹——建立和加强了成本结构的必要规模，以确保在整个经济周期内实现长期盈利增长。

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优化成本，实现高效增长

以下步骤将帮助首席财务官们从差异化成本的基础上构建自己的增长计划:

• 通过将增长赌注集中在有限的几个行业，将固定成本集中在较少的产品和服务线上，并创建更密集的运营和客户足迹来扩大规模。
• 通过在差异化成本的基础上寻求新的增长来源，如专有技术和流程、资源获取和卓越的客户体验，保护利润的可持续性。
• 通过将激励措施与增强规模的成本杠杆相结合，减少组织流程的范围增加。
• 通过使用社会竞争机制来维持基于规模的成本节约，从而获得企业对成本降低的支持。
• 通过与首席执行官合作，制定长期的象征性成本优化目标，协调和激励管理层，保持强有力的成本控制的紧迫性。