cio:拒绝ERP项目发起人的角色

一些政府机构开始了企业资源规划作为共享服务计划的一部分，该计划旨在标准化流程，目的是在各机构之间获得更大的财务可见性。的首席信息官认为这个项目是“事业的发展”，并为成为项目发起人提出了理由。项目进行了14个月——花费了1600万美元，但收效甚微——项目被放弃了，CIO被解雇了。

主要问题是首席信息官无法在不同机构之间达成共识，并推动所需的转型变革。这些部门根本不认为他是一个值得信赖的人物业务转型并指责IT部门试图将其意志强加于机构流程。

“不要因为别人不愿意，就把自己当成项目发起人。”

“一个优秀的首席信息官的标志是知道什么时候该站岗，而不充当业务赞助者的角色当然就是其中之一，”他说丹尼斯甘利他是Gartner研究主管。

甘利说:“不要因为别人不愿意，就把自己当成项目发起人。“你可能会让自己陷入失败。相反，花时间去寻找合适的商业赞助商，以确保成功。”

除非是纯粹的技术项目，涉及基础设施、操作系统或数据库升级，否则首席信息官们应该抵制诱惑，不要成为ERP项目的发起人。

一些首席信息官抓住了发起人的角色，因为他们相信，通过扮演发起人，他们将获得权力和控制权。ERP实施通常是一个组织所做的最大投资之一，具有深远的范围、影响和影响力。现实情况是，首席信息官们没有政治力量和影响力来推动整个组织的转型。

那么谁是合适的担保人呢?

一个有效的项目发起人不是一个有名无实的负责人，他会祝福项目，出席每月的指导委员会会议，然后授权结束项目庆祝活动。这是一个积极的、充分参与的角色，对ERP项目的最终成功负责——始终记住，成功的衡量标准是改进的业务结果。

“ERP系统实施是业务，而不是IT项目。”

甘利说:“ERP系统实施是业务，而不是IT项目。“然而，当企业领导人不愿意承担这个角色而产生真空时，承担项目发起人角色的责任往往落在了首席信息官身上。”

由于种种原因，企业领导人可能不愿意承担发起人的角色。最常见的是，他们错误地认为ERP实现是一个IT项目。有些人可能在过去有过糟糕的经历。另一些人则觉得他们没有足够的时间去做这件事。通常他们只是误解了赞助者的角色是什么，例如，把它与项目指导混淆了。