你在科技领域投入更多，但这对增长有什么影响吗?

至少自2018年以来，ceo们一直在增加对业务数字化和信息技术的投资。在当前的经济逆风下，他们正在失去耐心;他们希望现在就能从这些投资中获得收益。对首席信息官们来说，坏消息是，展示切实的成果是一项重大挑战。好消息是，以下四种行动可以让它变得更容易。

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演示IT的业务价值对于许多首席信息官来说，这仍然是一个难题——从我们客户对建议的持续需求就可以看出。但在如今日益恶化的经济环境下，首席执行官们的要求甚至更高——他们要从科技投资中寻找企业“数字红利”的证据，而不仅仅是孤立的或间接的收益。

ceo们希望数字技术将加速增长超越了以前人类和机器所能做到的。我们所说的“数字红利”，来自于用先进的数字技术增强物理世界。例如:

• 数字化实物资产，创造智能产品和服务
• 数字化互动渠道，如手机app、电子商务等
• 数字化业务功能，例如通过非接触式界面实现“账单客户”

“数字化”战略在今天尤其重要衰退的环境首席执行官们希望数字红利——以最高和最低财务影响的形式——尽早实现。然而，许多组织仍在解读“数字化”对他们的业务或使命意味着什么。

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根据高德纳(Gartner)的调查结果，大约有一半的数字项目没有达到首席执行官或高管的预期。大多数都需要很长时间才能完成或实现价值(或两者兼而有之)。

最大的障碍与人员和组织问题有关，例如竖井行为、人才缺口、变革阻力和领导力(人才短缺加剧了这些问题)。为了克服这些障碍，加速对企业财务产生最大潜在影响的举措，首席信息官们需要结成联盟。

根据对最高或底线的潜在影响，优先考虑正在进行的计划。为了保护这些优先项目的资源，请准备暂停影响较小的计划。

问责制是提供数字效益的关键。然而，许多组织缺乏可见的、明确的度量标准来监控进度和成就。缺乏这样的衡量标准使得领导者可以逃避对糟糕结果的责任。

首先，首席信息官们应该确定基于业务业绩的衡量标准，并与负责任的适当领导合作，确认“改进”的含义以及如何衡量。例如，如果CEO的目标是提高利润率，CIO可能会优先考虑专注于改善客户和组织体验的计划。首席信息官的第一步是向首席营销官阐明什么是成功——应该做出什么样的改进来提高利润率。

接下来，确定正在进行的所有其他计划，这些计划将共同促进预期的业务结果和财务影响。创建一个可视化的度量层次结构来显示每个人的贡献。层次结构中更低的度量是间接的。这提供了哪些计划产生期望结果的可见性，以及谁负责价值流中的每个贡献活动。

在确定了具有高影响力的计划之后，一定要将关键的数字人才部署到大机会中——特别是那些由业务主导的目标融合团队．IT组织内部的心态通常是在解决方案交付的许多方面单独行动。然而，实现共同的目标或愿景需要来自IT专业人员和业务专家的一系列能力，包括业务技术人员．

充分利用民主化获取技术、专业知识和数据的优势。让其他人能够作为生态系统的一部分参与提供数字解决方案，打破战略伙伴关系的心理和官僚障碍。

通过向业务领导的融合团队提供IT人才来建立伙伴关系，还为将业务领域的专家集成到IT领导的融合团队打开了大门。这为内部集中的计划增加了业务视角，并在IT团队中建立了业务敏锐度——以及加速融合团队本身的影响。

尽管面临经济衰退的威胁，竞争仍在继续数字人才仍然激烈。许多首席信息官面临预算紧缩，无法雇佣足够多的员工或支付外包费用来加速数字化计划。现在是时候考虑以非常规的方式获取数字技能了，尤其是对于优先级较低的内部项目。

虽然关键人才有助于高优先级的行动，但可以利用非传统人才库，如学生和零工工人，来补充必要但无差异的业务能力。

非常规的人才利用可能需要额外的时间、监督和培训，但通常可以以较低的成本实现(比如雇佣实习生)。此外，如果初创公司能够保留知识产权，他们可能愿意为你的企业开发资产。

简而言之:

• ceo们越来越希望从技术投资中获得利润和利润。

• 提供“数字红利”意味着加速增长，超越以前人力和机器所能实现的增长。

• 要实现“数字红利”，首先要了解目标的财务结果。然后，从集体企业影响的角度谈论数字化，将数字化人才部署到高优先级项目中，以加快产生影响的时间，并打破常规思考以填补日常人才缺口。

贾妮尔·希尔他是Gartner首席信息官实践的杰出副总裁和研究主管。在这个职位上，她负责审查CIO的研究议程，以确保它们以客户为中心，相关和整合。她的研究重点是大规模向数字业务过渡。