为什么聚变团队很重要

简而言之:

• 多学科数字业务团队或融合团队是数字化转型成功的关键。
• 融合技术和业务领域的专业知识，融合团队通常负责交付数字产品的计划，而不是工作在项目上。
• 首席信息官(cio)应该在融合型团队领导者中培养数字判断(一套能导致健全风险管理的信念、心态和行为)。

大多数首席信息官都面临着加快企业发展的压力数字转换议程,和Gartner的研究表明，分布式的、同时进行的、广泛参与的计划比集中的、连续的努力可以更快地取得2.5的进展。融合团队是这种分布式数字交付模型的关键元素。

“融合团队的兴起证明，IT与其他业务之间的界限正在加速模糊，而企业领导人对规划、运营和管理自己的数字计划的兴趣越来越大，”他表示詹妮尔山尊敬的Gartner副总裁分析师。

立即下载:cio如何培养融合团队以实现价值最大化

融合团队的特点是什么?

融合团队开创了一种新的价值交付形式。融合团队是多学科的，而不是按照业务功能中的职责来组织工作。他们被组织起来数字化业务能力，提供技术解决方案交付业务或客户结果。

为此，他们汇集了来自不同业务领域以及正式IT组织的数字人才。团队成员通常共享与特定业务或客户结果相关的业务目标，而不一定是与他们的专长相匹配的功能领域。

融合团队:

• 融合技术技能、分析技能和业务领域专长
• 分享他们构建的解决方案的责任
• 根据结果而不是业务功能来组织

Gartner的数据显示，至少84%的公司和59%的政府实体已经建立了融合团队——其中大多数使用敏捷方法，通常旨在传递数字信息产品而不是项目。43%的报告已经在公司IT之外，并且更接近价值交付点，取代了传统的、以IT为中心的交付模型。

立即下载:从项目到产品转换的IT组织路线图

在融合团队中培养数字判断的三个行动

融合团队需要自主快速应对数字化威胁和机遇，而引入官僚监管可能会拖慢他们的速度。然而，治理和监督对于避免糟糕的数据和仓促做出的技术决策可能带来的风险至关重要。

因此，关键是在融合团队领导者中培养一套信念、心态和行为或“数字判断”，以确保他们在不引入额外企业风险的情况下指导团队构建和推出数字解决方案。

三个步骤可以帮助建立这种数字判断。

1.共建数字化商业治理

当Fusion团队的领导者参与制定指导数字业务决策的政策、标准和指导方针时，他们对数字的高判断能力要高出5.4倍。

共同创建数字商业治理对于培养融合团队领导者的数字判断大有裨益，因为它使他们参与到学习的良性循环中。与治理主题专家的合作可以帮助领导者理解和更好地阐述权衡，并解释替代工作方式的好处。每当领导者参与这些活动时，他们就会在新的工作方式上获得经验，在权衡利弊方面变得更好，并最终在实践数字判断方面变得更好。

2.采用跨竖井方法来管理融合团队人才

的需求具备IT职能之外的技术技能增加了。例如，现在IT功能之外对人工智能(AI)、机器人过程自动化和数据分析相关技能的需求比IT功能内部更高。

企业职能部门的个人经理或领导者正在构建自己的融合团队，这在很大程度上推动了对数字人才的需求增长。然而，数字化人才获取和开发的分布式方法带来了如下挑战:

• 缺乏对共同人才需求的洞察力导致大规模的招聘和发展方法。
• 团队根据自己的人才需求进行优化，导致整个企业对相同技能的定义不一致，资源重复。
• 团队开发他们自己的工具、方法和专业知识，从而错过了在其他融合团队中开发的最佳实践，并从共享合同中次优化成本效率。

与人力资源和其他职能领导合作，为企业数字化人才战略带来精确性。在中心团队中培养数字人才，并将他们的技能转移到分布式融合团队。此外，考虑建立跨领域的实践社区，以策划和分享分布式融合团队开发的创新工作方式和专业知识。

3.确保数字化企业的分布式技术领先地位

与业务领导团队合作，重新考虑企业技术责任的划分。根据数字灵巧对于高级商业领袖，技术领导力可以围绕不同的模式构建。例如:

• 数字布道者CIO可以与数字战略家合作，领导数字业务所需的人员、流程和技术变革。
• 数字催化剂CIO可以通过将IT人员转移到融合团队并使IT基础现代化来实现业务领导人的想法。
• 所有的领导者都可以成为数字领导者，并利用技术资源来实现他们的愿景。当融合团队成为构建数字业务工作的关键，cio成为数字协调者时，就会发生这种情况。