推动业务增长,金融领袖的关键的见解

Gartner首席财务官的调查发现,约80%的计划,维持或增加数字在2023年投资水平。尽管持续支出和预期数字投资驱动业务的持续增长,只有33%的首席财务官报告,数字消费达到或超出预期。之间平均收入归因于数字0和企业总收入的5%,例如,自2015年以来和生产力停滞不前。

然而,这些都是平均值。一些组织从数字消费达到或超出预期。那些做的比那些不了2.8 x。这些优越的回报是两个关键的组合结果的行动:数字纪律和数字凝聚力。

数字纪律提供了大约41%的价值实现的组织,达到或超过数字预期。它要求金融:

• 兽医业务案例数字消费

• 新的数字项目协作定义kpi

• 商界领袖对数字的结果负责

数字纪律是难以实现的,不过,因为财务领导人通常缺乏熟悉数字商业案例,不知道正确的kpi应该在开始一个新的计划。此外,数字的投资往往是跨职能,要求输入从多个业务单位,持有一个商业领袖负责结果忽略了扩散的责任和扩散效益,数字功能启用。

充分受益于数字投资不仅需要数字纪律但数字凝聚力提高企业级的结果。数字凝聚力要求融资:

• 理解关键数字项目之间的相互依赖关系

• 创建一个企业数字“路线图”标识的挑战,冲突和连接数字倡议企业差距

• 更新“路线图”的假设基于新见解

• 进化操作模型来支持数字计划之间的互连

• 建立跨职能团队来管理相互依赖关系

高效增长的领导人——由Gartner分析超过1000标普全球1200强公司,有长期稳定的收入增长同步改进在过去20年。他们看到7.1%的回报高于同行。这些公司是罕见的。自2010年以来,全球只有5%的标准普尔1200企业属于这一类。接受以下经济增长的实践:

• 灌输周期纪律。计划在所有的商业周期的四个阶段:稳定增长,高峰、衰退和槽。这意味着组织仍然设法减少运营成本在经济增长强劲,投资机会时弱。

• 移除增长锚;保持增长的梯子。制造更大、风险更高的长期增长投资产生过多的增长。例子包括追求更大的并购交易占收入的比例,优先研发支出转型创新和重新引入资本支出比控制同行更快的经济衰退之后。

同时,财务必须消除“增长锚”,导致业务经理把资源从增长项目,如较长的高风险项目的评估过程,导致延误项目资金。

• 培养overperformance代替纠正表现不佳。财务团队倾向于关注投资的数量最小化错过他们的最初的预期,而不是最大化他们的总回报。结果是,他们花了过多的时间和资源审查业务情况下,持有商业领袖和修正表现不佳的投资负责。这些行为不产生所需的结果。

相反,最成功的金融团队调整计划的资金水平,这样他们就可以表现不佳的投资,并添加基金更高的潜在机会。他们还减少资源项目之间的相互依赖关系。因此,这些公司实现所需的内部收益率(IRR)在他们的整体投资组合。

• 关注规模,而不是范围。大多数公司无意中添加范围,因为他们追求增长。这将创建复杂性膨胀成本结构,削弱竞争力。高效的成长型公司,相比之下,在较少的行业竞争,书更多的收入在他们最大的地理细分和巩固他们的产品和服务的业务线比同龄人少。因此,他们达到10%更高的运营成本效率,以及降低成本,持续时间长近40%。

• 追求成本的区别。成本结构适应外在因素的基础上,发展计划的首席执行官和业务单位的高管——所有的机会和动力驱动他们的市场——被视为一个关键的财务总监领导实践。但Gartner分析发现,适应能力为零影响公司实现长期价值的能力。区分成本结构基于内在因素,相比之下,产生溢价平均回报率的六个百分点。

竞争压力来驱动业务营收增长导致成本超过收入。首席财务官迫切寻求长期增长投资转化为持续的盈利能力。除了采用增长实践,高效的成长型公司实现利润增长,通过专注于规模的成本结构,而不是范围。

专注于规模出现在以下活动效率增长的公司相比,同等级别的竞争对手。他们:

• 投资减少18%行业在其业务组合中,只追求相邻扩张时可以利用固定成本

• 结构产品和服务线减少到24%部分,开销投资关注一个更简单的产品和服务组合

• 集中获取客户和业务足迹,20%的收入来自他们最大的地理细分

总的来说,这些活动提供更快的收益增长相对于收入。

拥抱这些实践可以呈现出复杂的挑战,然而。特别是通过并购组织追求业务增长战略,进入新市场,开发新产品,需要投资运营成本。例如,当组织扩展到相邻的行业,cfo被迫传播固定成本在一个广泛的产品和服务线和地理细分。这降低了杠杆公司可以实现从功能和运营成本。

高效成长型企业应对这一挑战通过scale-focused投资达到10.9同期生产率更高的运营成本(衡量多少收益增长超过收入的增长)。他们还维持生产成本节约时间超过同龄人。

尽管销售、一般和管理(销售)和销货成本(齿轮)是主要的运营成本在损益表上,它们对性能的影响并不是平等的。高效的成长型公司获得9% COGS-over-revenue成本优势在同行公司,但他们在品类表现成本管理不是统计不同于nongrowth同行。行业优势的程度不同,但齿轮主导所有行业的运营成本基础金融服务除外。

分化涉及成本支出以支持竞争对手无法复制的能力。Gartner研究支出的增长表明,采用成本差异化方法可能导致长期价值增加了42%,这相当于六个百分点的超额收益与同行相比。

首席财务官不能达到差异化的成本。它需要合作从预算的主人。不幸的是,由商界领袖共同的态度和行为对分化。例如,查看他们的预算在隔离和快速遗留功能或防止成本差异化的产品。

首席财务官可以采取措施,改变预算所有者通过理解的态度和行为三个预算所有者原型和采取干预措施对那些抵制差异化消费策略。考虑下面的原型和干预措施:

• 后卫是单独集中和锚定遗留成本,结果是大部分领土和抵抗支出变化。建立明确的奖励远离遗留成本可以激励支持差异化的后卫做出资源配置的选择。例如,首席财务官可以激励后卫通过实现一个赢回的过程,这奖励削减nondifferentiating遗留成本与基金投资区分成本。

确保任何赢回程序的结果有助于分化成本,财务必须建立护栏通过与预算所有者创建一个列表的资源分配决策支持差异化和长期价值创造。

• 竞争对手主要集中在提高自己的优先级和目标以零和的态度,体现在对稀缺资源的竞争。竞争者通过孤立的过程和激励措施,对业务部门预算和性能比这些更重要的企业作为一个整体。

采用企业级和协作方法预算流程可以帮助各地的竞争对手看到成本削减预算。在小组会议中,所有者必须证明他们的成本预算为组织创造长期价值。竞争对手倡导资源分配,只有促进他们的优先级将面临来自同行的挑战。

组织也需要平衡性能激励从个体层面的企业级别的性能目标和走向。而精确的混合将随着组织的不同而不同,更多地加权激励向企业级性能将消除一些电阻成本分化。

• 谈判专家自愿参与企业预算决策,但倾向于锚对现有成本结构和附件遗留成本和能力他们认为重要的成功。

首席财务官可以删除附件提醒业主预算遗留成本的差异化能力组织是促进和妥协者的团队贡献。这样做,建立一个业务能力模型,列出了功能,为客户创造价值,突出差异化的。补充模型能力所有权地图显示团队负责区分能力以及他们如何推动增长和盈利能力。进一步将这些见解连接到基于权力融资模式来帮助业主预算资源分配决策。

在今天的破坏性的经济环境,良好的规划不再是足以确保最优的使用组织的资本来推动增长。相反,首席财务官需要拥抱资本响应或响应不断变化的业务条件的能力,在以下方面:

• 快速资本转移到新的高价值的使用。

• 快速转变资本远离新的低价值的用途。

• 作出重大,而不是增量,改变资本分配。

相对较少的公司实现其中任何一个,只有17%能做三个,最大化企业收益是必要的。那些做的平均工资2.5百分点的经济增加值(投资资本回报率-加权平均资本成本)比“反应迟钝”同行。

转换为一个响应公司要求金融领袖成为资本活动家——也就是说,应用的方法最有效的维权投资者和私人股本公司的组织。资本积极分子提高一个公司的资本响应通过挑战业务附件遗产投资和孤立的价值创造。

资本运动必须超越“评论家”或“顾问”的大多数财务领导人发挥作用。它可能仍然是适合金融领袖,在某些情况下,对压力测试的假设基础业务投资及其与企业目标(例如,评论家活动),帮助引导企业领导人的战略重点,平衡资金分配在这些重点和相关分析指标倡议性能(例如,顾问活动)。但活动家首席财务官将整体发挥更积极的作用在决定在哪里投资,如何分配资金和如何确保成功执行。

资本运动并不要求财务投资决策远离业务单位。然而,它确实要求财政影响决策指导领导人关注长期的、企业级的价值创造,而不是短期的和/或孤立的优先事项。